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企业家如何面对不确定性 　　巨变时代，管理者的应对之道。 　　这是一个巨变的时代，在这样的时代中，依然有许多企业做得很好，也有很多企业被淘汰。人们不禁要问：这些企业是为什么被淘汰的？是被市场还是被技术淘汰？实际上这个问题的答案是这些企业自己淘汰了自己。 　　这个原因在我看来，就是组织不适应这些变化。归根结底，不适应变化的组织的核心问题是里面的人不具备应对变化的能力。那么组织管理的核心到底是什么？从逻辑上来讲，组织管理核心命题就是价值贡献、价值评估、价值分配。把这三句话用的最好的企业是华为。可是反过来，我也可以把它说得更简单一点：组织管理的核心就是有一个核心团队。这个团队能够不断引领这个企业向前走，然后与时俱进，甚至某种程度上来讲，还稍稍领先半步。 　　互联时代管理者真正遇到的挑战，除了如何让组织具有生命力之外，还有第二个挑战就是如何管理不确定性。因为今天只有这一个东西是真实的：不确定。 　　三个改变 　　对于传统企业而言，要不要接触互联网、是不是要有互联网精神的关键在于，你要意识到明确的信号：有一个正在崛起的巨大群体，而且这个群体在逐步主导着整个消费市场。这就是企业首先最该关注的一一消费和顾客的变化，他们的变化会引领着一切的变化。 　　第二个改变是渠道。渠道一定会被改变，整个传统渠道的中间消耗是非常巨大的。传统渠道价值链是线性价值链，这意味着信息不对称、中间环节过多、链条长、产业效率低，用户主动参与成本高和信息化程度低。GE公司最近的转型告诉人们，从提升效率中也能找到自己的商业模式。 　　而现在渠道从垂直型、扁平化走向网络化。网状价值链具有运营数据化、渠道扁平化、信息共享化和协同网络化的特点。谷歌阿尔法之所以能够战胜人类，是因为将价值策略和网络策略进行复杂重组，形成复杂的网状的策略的选择加平行的策略的选择的重叠。这意味着不再靠经验做判断，不是使用替代，而是重组和重合的方式理解事物。 　　第三个改变是行业价值的出发点。这意味着企业依靠“内部资源能力”和“外部合作生态”形成持续的“价值创造”、“价值传递”和“收益获取”的内在系统逻辑。因此企业要回到真正的顾客价值，回归人性。互联网对传统企业而言是产业再造的机会。以农业为例，产业链上的种子、养殖、产品加工、经销之上，还要加上金融、数据、信息。这样农业的属性变了，从生产、经营、管理、信息服务每个环节都发生了改变。农民、资本、市场、技术、制度和土地，本来是影响农业产业最重要的六个生产要素，现在因为互联网的出现，这六个要素全部被调整了。 　　在这样的一个时代，经济的真正价值点是共创与共享。其可怕性在于分散程度越高，价值提升的速度越快，比如说出租车行业。 　　在今天，管理不确定性成为管理者最重要的能力。那么优秀的企业是如何做的？首先需要有足够的增长，才可应对变化；其次用持续转型变革未获取自己的成长，比如百年公司IBM；第三遵从市场规律、客观发展规律。 　　管理者的行动方法 　　首先要去识别不确定性。不确定性分两种：经营的不确定性和结构的不确定性。经营的不确定性是在可预知的范围内发生变化，比如中国经济的GDP增速和经济政策。经营的不确定性会直接对盈亏及行业影响力产生作用。 　　而结构的不确定性是洗牌，完全改变产业格局，带来根本性的影响。此前提到的新消费人群、行业的新进入者等都会带来结构的不确定性。对结构不确定性不敏感就是诺基亚、柯达这类公司的下场。 　　因此给管理者的建议是：每当看到不同寻常的事物出现，看到有别于以往的新生事物出现，都要深入分析，如果这真的预示着巨大的变化，那么未来的市场就会发生演变，而你和你的企业就要做出改变和准备。具体而言，多赚钱，经得起折腾；储备年轻人，他们懂得未来。 　　如果无法识别不确定性，那么就要学习和不确定性共处，这需要进行以下几个方面的训练： 　　先改变自己。很多时候，企业管理者不愿意打破原有的结构与格局，很大程度上是因为稳定的结构对绩效是有帮助的。但现在不确定成为了常态，所以管理者已经无法用确定性的结构来获取绩效，需要有能力在不确定性中获得绩效。因此需要改变的是管理者自己。 　　第二点：双业务模式。如果仅仅只是发展现有业务是不可能让企业能够面对不确定性的，但是如果因为发展了新业务而影响了现有业务，那么企业已经无法存活。因此，需要维持现有业务的稳健经营，同时布局新业务，即长期与短期结合。双业务并存会对管理者带来巨大压力，这要求管理者必须成为驾驭组织转型的高手，驾驭长期发展与短期目标之间的动态互动。 　　第三是打破平衡。所有问题的出现，不管大家从哪个角度去提出来，都有可能是一个机会，所以不要怕问题。问题中才会有机会。所有变化的发生，都可能是一个机会，所以不要怕变化，变化中才会有机会。因此企业领导者需要不断打破内部的平衡