2015第四讲提高授权管理能力.pptVIP

原则1：信任是前提 原则2：授权要有度 原则3：正确对待错误 原则4：授权不是授责 授权的4个步骤 步骤1：确定授权目标 步骤2：区分授权任务  （1）必须授权的工作。这类工作授权的风险最低，如日常事务性工作等； （2）应该授权的工作。这类工作总体上是一些下属完全能够胜任的例行的日常公务。这类工作的授权不但可以节省管理者的精力，还有利于调动下属的积极性； （3）可以授权的工作。这类工作具有一定的难度和挑战性。这类工作的授权需要为下属提供培训和指导，可以让下属获得发展他们才能的机会。 （4）不能授权的工作。这类工作包括战略计划的制订，下属的考核和晋升、实施奖惩等，这类工作只能由管理者本人来完成。 步骤3：制订授权计划 步骤4：选择授权方式 授权的方式及其对象和需要注意的事项 ——提升自己有效授予下属权力并顺利开展工作从而达成目标的能力。 问题导向 管理者如何看待集权与分权的问题？ 管理者应注意怎样进行授权的控制？ 思考导向 过渡专权就会让组织变得机械，失去应有的灵活性，产生始料不及的负面效应。 管理者授权后，如果授权范围过大，就会让下属失去主动性和积极性。 问题导向 作为领导，如何看待授权前和授权后信任的作用？ 作为领导，应怎样分辨授权后外界所反馈的信息？ 思考导向 管理者授权的前提是信任，授权后，更应充分信任，不要为传言所迷惑，不要为外因所干扰。 授权前，应充分考虑工作的性质和下属的特点。 面对被授权者的问题，管理者应明辨是非，去伪存真，不要犯主观上的错误。 问题导向 领导者如何通过授权从繁忙的工作中解脱出来？ 作为管理者，在企业管理中应该如何充分授权？ 思考导向 会授权的领导者不需要指挥所有的人，只需要指挥自己授权的下属。 高效管理靠授权，轻松管理要授权，授权是管理者的法宝。 问题导向 管理者应如何选择授权导向？ 管理者应该如何充分地授权？ 思考导向 “将在外军令有所不受”，只有充分授权，才能发挥下属的主观能动性和创造性，充分授权的前提是被授权者具有很高的素质和责任心，完全能够履行职责。 问题导向 管理者在授权前，应该如何了解授权对象？ 管理者在授权后，应该如何对授权进行管理？ 思考导向 一个优秀的管理者，在进行授权时，必须要清楚地了解下属的行为和能力特点，授予与下属行为和能力相适应的权力。 给下属授权不等于放权，管理者必须对下属的执行情况进行适当的反馈跟踪。 问题导向 管理者在授权时应如何把握授权的度？ 管理者在授权后应如何进行适度控制？ 思考导向 充分授权不等于无限授权，也不等于放任授权。 授权应有度，应加以适当的控制。 问题导向 管理者如何从繁琐的事务中脱身？ 管理者应如何看待授权的艺术？ 思考导向 把无限的工作放到有限的授权中去，把有限的精力放到重要的事务中去 管理者适当将一些权力授予下属，这样不仅可以提高下属的工作积极性，而且可以使自己从繁琐的日常事务中解放出来，分出精力去管理更重要的 事。 问题导向 管理者如何通过授权和下属达成共同目标？ 管理者如何通过授权把握自己的工作重心？ 思考导向 事必躬亲不是真正的授权，懂得发挥下属的积极性才是管理者应该做的。 一个聪明的管理者，应该懂得通过授权发挥下属的才能，利用下属的力量。 问题导向 管理者应该很清楚哪些事情需要授权？ 管理者如何理解“将在外君命有所不受”？ 思考导向 作为管理者，应宏观把握，高瞻远瞩，清楚自己应该做什么，下属应该做什么。 不授权不但不利于自己，而且还会让下属感觉到不被信任，从而失去工作积极性。 问题导向 管理者在授权时是否会考虑授权的形式？ 如何根据下属性格选择不同的授权方式？ 思考导向 授权的形式不同，对下属积极性发挥的程度也不同。 管理者在授权给下属时，最容易犯的毛病是轻率。 管理者要根据下属的性格特点，选择相应的授权方式。 康熙稳中操胜券 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 刘邦听从萧何言 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspo