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项目管理需要建立团队文化　凡事预则立,不预则废。可见，项目规划的重要性。但是，有时候规划不当，反而会越帮越忙。该如何做好ERP项目规划，防止ERP规划成为ERP项目上的绊脚石呢?笔者这里总结了做ERP项目规划时的六条禁忌，抛砖引玉，希望对大家有一定的借鉴意义。　一、想上就上，不考虑时间因素。　立即行动，没有什么不对。但是，对于ERP项目来说，有时候要选择恰当的时机。就跟卫星发射一样，要选择合适的天气条件，才能发射。　ERP规划时，考虑的时间因素主要有两个。　一是企业的淡旺季。ERP项目是个错综复杂的过程，其涉及到企业的方方面面，是项“全民运动”。从ERP项目的需求调研，到业务流程重组，到培训、模拟运行，到最后的上线，需要员工付出很多额外的精力。若在企业旺季实施的话，员工的工作量本身已经非常大，再让他们增加近一倍的工作量，这无疑是雪上加霜，会增加员工发反感。　有些企业经营者会认为员工的精力是无限的，只会让员工的去做，而不考虑员工是否能负担这么大的工作量。但是，在这么高的劳动强下，即使员工表面上配合ERP项目的实施，但是，他们的反感会不断的扩大，自然而然的，会把这种不满的情绪转嫁到ERP项目中去。从而给项目的实施无端的添加一道障碍。　二是企业的管理时机。　ERP项目要求企业具有比较完善的管理体制。但是，很多企业负责人，想从零开始，上ERP项目。这无疑是癞蛤蟆想吃天鹅肉，此种情况下，ERP项目要取得成功的话，只能靠运气。　所以，在上ERP项目前，企业先要进行自我诊断，看看企业管理中存在哪些问题，是否非要ERP才能解决。　从笔者的经验来看，一般企业，特别是制造企业，先上ISO等管理项目，然后再上ERP项目，至少两者一起上，效果会好一点。而不是先上ERP项目，再上ISO项目。因为要调整ERP项目的流程比较困难，所以，先上ISO，用ISO来规范企业质量相关流程，再通过ERP来强化这套流程，就会水到渠成，ERP项目遇到的阻力也会小的多，成功的几率会增加好几倍。　二、到处点火，导致四面楚歌。　“全盘规划，痛处先行。”是ERP业界的一句至理名言。但是，很多企业，包括一些ERP实施顾问，不能理解这句话的深意。　如在做需求调研时，不考虑哪些需求是企业关键需求，眉毛胡子一把抓;在培训时，不考虑用户关注的问题，而是照本宣科，按照自己的思路走;在流程重组时，没有抓住企业的关键流程、价值流程，而老是在一些无关痛痒的流程上打转。最好员工想解决的问题没有解决好，还惹来一些不必要的麻烦，最后，导致四面楚歌，给ERP项目埋下了颗定时炸弹。　正确的做法时，在ERP规划时，要抓到企业管理的痛处，先把这痛处解决掉了，就可以增强用户对于软件的信任，也能让用户更快的去接受ERP系统。具体的来说，可以如此做。　1、在需求调研规划时，可以抓住企业现有的或者过去的一些管理难。　2、在业务流程重组时，抓住那些能够给企业带来比较大的利益的流程及经常要用到的流程。　3、在培训时，抓住用户感兴趣的功能，重点突破。到员工接受了ERP系统后，再对其余的功能进行讲解。　　4、模拟运行时，一方面要以企业自身的数据进行模拟，以给用户一种熟悉的环境，二是要抓住企业的主要业务、主要流程、主要想解决的问题。　总之，痛处先行，最主要的目的就是尽快的抓住用户的心，让他们尽快的接受ERP系统。　三、一颗老鼠屎，坏掉一锅粥。不重视基础资料的规划。　一颗老鼠屎，坏掉一锅粥;一只蚂蚁，可以毁掉整个大堤。这个道理说起来，大家都懂。但是真正遇到问题时，能够明白这一点的，就非常少了。　在做ERP规划时，一定要注意这个问题。笔者先前谈到的痛处先行，前面还有一句话，叫做全盘规划，说的就是这个道理。因为ERP项目象一个链条，其各个环节就象链条中的一一个圆环，若一个圆环断掉了，那整根链条也就毁了。　笔者遇到过不少的客户，由于ERP中某个环节没做好，最后导致项目返工，甚至项目失败的悲剧。如有的客户物料编码规则时，没有考虑到方便、实用性，后来在物料导入系统时，出现了问题，最后只好返工。　所以，ERP规划时，一定要全局考虑，特别是一些关键性的环节，一定要按部就班的做好每件事情。　四、主导方针的错误，以IT部门为主导，而不以业务部门为主导。　很多企业，对于ERP存在一个认识误差，认为ERP只是套软件，该有信息部门牵头，主导ERP项目。　这是大错特错。ERP项目不仅仅是套软件，更确切的说，是套管理工具。是帮助企业管理资产、管理业务的一套工具。其包含着众多实用的管理方法，如应收帐款管理与帐龄分析表，信用额度控制，MRP物料需求计划等等。要使用好这些优秀的工具，是要企业的相关业务人员掌握其中的原理与操作要领。　从技术上说，虽然IT人员比业务人员要精通信息化技术，但是，从企业管理上、从企业流程上、从业务需求上来说，业务人员更加清楚公司的流程该怎