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格力电器战略管理
一、公司概况
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年,是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调,是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。
1、历史发展
①创业阶段(抓产品)
1991~1993年,新成立的格力电器,在朱江洪董事长的带领下,发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神,克服创业初期的种种困难,开发了一系列适销对路的产品,抢占了市场先机,初步树立格力品牌形象,为公司后续发展打下良好的基础。
②发展阶段(抓质量)
1994~1996年,公司开始以抓质量为中心,提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针,实施了“精品战略”,建立和完善质量管理体系,出台了“总经理十二条禁令”,推行“零缺陷工程”。
③壮大阶段(抓市场、抓成本、抓规模)
1997~2001年,公司狠抓市场开拓,董明珠总裁独创了 “区域性销售公司”,成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕,2001年重庆公司投入建设,巴西生产基地投入生产,格力的生产能力不断提升,形成规模效益;同时,通过强化成本管理,为公司创造最大利润。
④国际化阶段(争创世界第一)
2001年至2005年,公司提出了“争创世界第一”的发展目标,在管理上不断创新,引入六西格玛管理方法,推行卓越绩效管理模式,加大拓展国际市场力度,向国际化企业发展。
⑤创全球知名品牌阶段
格力人在成功实现“世界冠军”的目标后,2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略,努力实践“弘扬工业精神,追求完美质量,提供专业服务,创造舒适环境”的崇高使命,朝着“缔造全球领先的空调企业,成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。
2、产品与服务
电器业:充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势,格力集团不断开展资本经营和对外投资。 主要产品为空调。
工业:集团坚持“以科技进步推动发展,以高新产品占领市场”的发展思路,以新产品、新技术主打市场,成功地创建了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业。
房地产业:2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区,引入全新的经营理念和营销管理模式,获得了业界、商界和消费者的广泛认同。
石化产业:发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务,拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场,条件成熟时,进入油品深加工等下游产业。
二、外部环境分析
1、PEST分析
政治与法律环境:家电下乡、以旧换新、节能补贴、“一保一控”等扶持政策。
经济环境:经济发展、人民生活水品提高、金融危机减缓。
社会文化环境:绿色经济、低碳经济的发展,节能、健康成为主要购买标准。
技术环境:国外技术壁垒变强,技术创新十分必要。
2、五力模型分析
①潜在进入者:格力除以技术领先及科学的渠道管理使潜在的竞争对手望而却步,还以实行总成本领先策略,加大生产,形成规模经济,降低成本来构筑空调业强大的进入壁垒。2004年4月18日,格力在重庆投资兴建的空调生产基地二期工程竣工投产典礼,年产能跃升至200万台,成为中国西部地区规模最大的专业空调生产基地,而格力电器的总年产能也由此突破1000万台,成为全球规模领先的专业空调生产基地。格力在规模扩大的同时也增大空调业产能过剩的风险。一些盲目进入的企业可能一投产便面临困难,一批不具备竞争能力的企业必然更难生存,最终都将退出竞争。
②供应商:作为专业化空调生产企业,格力拥有空调心脏——压缩机的研发生产能力,自己建立了压缩机厂。这是对上游资源的战略整合,从而获得产业竞争优势。2001年以来,格力电器公司大刀阔斧加大了对原材料采购程序和运作环节的调整,通过供应部、外管部、筛选分厂、技术部等环节的层层监控,坚决要求做到“货比三家、质量取胜”,并加强对原材料采购环节的监控,堵塞漏洞,杜绝人情关,亲情关,并通过公开公正的网上招标等举措,把一批不适应企业要求的原材料供应商拒之门外,保证了格力空调的原材料始终能做到质优价平。
③顾客:对于家电产业来论,今天流通渠道的市场控制作用已经空前加强,甚至决定着市场的竞争格局。至少大型连锁已经在很大程度上影响着一、二级市场的竞争格局。随着居民购买力的增长速度落后于空调产量的增长速度,国内市场由卖方市场逐渐转为买方市场。大型连锁系统加剧扩张,逐步提高在行业的话语权,渠道力量在影响竞争格局的因素中提到一个前所未有的高度。而格力产品全面撤出国美超市,格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司,对格力空调专营。这一模式的主要特点是把区域内大的经销商捆在了自己的船上,可以最大限度地利用当地的渠道资源强化对格力空调的销售。
④替代品:空调行业的替代品基本上是新技术、新功能对旧款机的
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