张瑞敏的思据考.docVIP

张瑞敏的思考：第一个是怎么样做适应中国国情的管理；第二，在信息化时代怎样做管理上的创新；第三，海尔自己在商业模式创新上的探索。难题1：怎么样做适应于中国国情的管理？去年11月我去美国波士顿，和杰克.韦尔奇专门有一个会谈，谈了很多问题，我问的第一个问题是：韦尔奇如何能够把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是说他把公司做到了世界第一，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值，其实这是非常不简单的。在中国很难做到这一点，我请他谈一下他的体会。他说中国的企业文化和美国有非常大的不同，在美国很多方面可以放权，因为美国的财务制度非常非常完善，完善到了我自己都不了解，里面有非常复杂、非常详细的内容，但是可以帮助我把这个企业有系统地推进。我让员工更多地创新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业，在中国员工很愿意随意改动一些东西，中国没有一些非常完善的制度，这是两个国家在管理上非常大的差异。其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后，也感觉到中国企业内部的文化和美国、日本的都有非常大的不同。比如说我们在美国南卡罗来纳州设立了一个工厂，我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作，但是过了几天，按照美国的条件可以再改动一下，美国工人就不干了。他说你前两天告诉我那样干，今天又告诉我这样干，到底哪个是对的。所以不能随便改。这就体现了一个“法”的概念，但是中国工人的这个概念并不是很强烈。比如，让日本人擦5遍桌子，但是中国人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。我们把日本的一家工厂并过来，研发了非常好的产品，在全世界都卖的非常好，我们就给这个研发团队特别的一份奖励，结果他们不同意。为什么呢？让这些人来干就开发出很好的产品，如果不让他们干，让其他的人干也会开发出很好的产品，这是我们的决定，而不是他们的能力问题，不可以给他们单独奖励，最后把钱还是平均了。日本人的这种团队精神也是和中国不一样的。中国的管理一定要适合中国自己的国情，这在国外可能会遇到很大的问题，但是怎么样来做又遇到了一个问题，现在金融危机来了，很多企业感觉到现在还谈什么管理，能过得去就行了。所以大家抱着能“过冬”的思想。今年1月1号温家宝总理到海尔视察，我谈了这方面的想法，现在很多企业不考虑什么管理不管理的问题了，就是考虑能“过冬”就行了。作为海尔我们的想法不应该是“过冬 ”，应该是“冬泳”，金融危机过去后你只能是低水平的重复，以前是廉价劳动力生产产品出口，你如果还是低水平生产产品出口的话没有多大的意思，所谓的“冬泳”是在金融危机中不但不能放弃管理，应该把管理提高一步。所有企业在金融危机中遇到的问题就是两大问题：一个就是库存非常多，二是应收帐款收不回来。特别是江浙一带欠的非常多。一般企业采取的作为是库存只好再降价、再销售，在金融危机的情况下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除库存、消除应收帐款问题，这样可以把整个企业的管理进行提高。当时我跟温总理说这个要靠创新，佛教禅宗上有一句话“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去。如果不能创新的话在你跟前的一堵门也过不去。这是我想说的第一点，怎样用创新来适合中国的国情。? 难题2：怎么样在互联网时代进行管理创新？现在进入互联网时代，互联网时代对企业提出来的挑战就两个字——速度。谁能够以更快的速度满足用户的需求。有人说农业时代解决饥饿工业征服空间，信息工业征服的是时间，所以对企业来讲时间是制胜的关键，能不能在第一时间满足客户的需求。德鲁克有一句话，互联网消除了距离，这就是它最大的影响。对于企业来讲只能做到和用户的零距离，如果和用户零距离你就赢了。先要做企业信息化，然后再提升企业信息化。作为企业信息化来讲中国企业还有很长的路要走。现在媒体报道中国企业ERP不能够成功的有93%，也就是说可以做到ERP的只有7%，而这7%还不一定能够成功。媒体上可以看到很多企业和做ERP的咨询公司打官司，说你给我做ERP，给我承诺做到什么程度，现在没有做到，我要求你索赔。这说明一个很大的问题，做信息化有一个非常大的误区，还没有做到以用户为中心满足用户的需求，然后就要求做信息化，其实做不到的。现在中国企业做的油水分离，本来业务就像水一样，现在把信息化做的像“油”一样，放在水上面。有点儿像《圣经》马太九章的一句话，没有人把新酒放在旧皮袋里去，如果把新杯放在旧皮袋里去旧皮袋一定会爆裂，新酒也会爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。原来的业务流程就像旧皮袋一样，现在的信息化像新酒一样，把新酒装到旧皮袋中去肯定不可以。拿海尔自己来说，做信息化也废了很多周折，现在比较好地做起来了。举例来说库存问题，我们在做信息化流程时库存没有得到很好的解决，现在我们提出零库存下的信息化。我没有