敬业用心抓竞赛百日练兵出成效.doc

敬业用心抓竞赛百日练兵出成效 百日练兵出成效郭建新中国石化山西大同石油分公司副经理今年在中国石化销售系统开展的加油站规范化管理百日竞赛 活动就要结束了。我作为大同分公司的一名主管零售业务的副经 理，自始至终严格履行职责，高度负责，敬业用心地和班子成员 带领干部职工，通过一百多天的大整改、大练兵，特别是冲刺阶 段的恶整恶补，使我公司的百日竞赛达到了预期效果，赛出了水 平、赛出了作风、赛出了队伍、赛出了品牌形象。 一、用心负责摆上位，战略高度百日协同作战 2000 年以来，我公司紧紧抓住了中国石化终端网络投资发展 的机遇，加速外延阵地扩张，收购、新建 60 多座加油站（点） ， 对大部分老字号站和小字辈站实施了改建扩建， 由当初仅有的 30 多座发展到 80 座，翻了 1.7 倍多，市场占有份额也恢复性扩大 到四分之一。到 2002 年实现了一举扭亏为盈，又通过小站、非 盈利站的两权分离改革和经营机制的转换，以及围绕零售强基 础，抓管理，各项经营秩序、工作秩序和工作作风的整顿与转变， 2003 年盈利 2700 万元，创建司以来最高水平。尽管如此，而我 们的网点依然偏少，单站销售水平还不高，三星级站只有 1 座， 低效加油站占到 30%。党政班子经过回顾分析，一致认为加油站 的管理,反映出企业的整体管理水平还有很大的差距。如果在外 延扩张的同时忽视轻视了抓内涵提升，既使有了阵地也会丢掉市 场，所以规范化管理提升队伍素质，真正在大同擦靓中国石化的 金字招牌， 显得尤为重要和非常紧迫。 百日竞赛对大同公司来讲， 又是一次特殊的机遇和挑战，能不能抓住这次机遇，应接这个挑 战，关键取决于领导班子的重视程度，干部队伍的认识高度，职 工参与的广度和深度，奋起直追的工作力度。因此，我们把百日竞赛作为提高未来市场竞争能力与大同公司市场突围的当务之 急，摆到打好企业翻身仗的生存与发展战略高度，放在扎紧篱笆 应对挑战和紧守山西北大门的全局，以此来统一各级干部职工的 思想认识，以打造一流终端，真正导入顾客满意战略，用“竞争、 开放、规范、诚信”的核心文化理念来指导百日竞赛。 其次，在公司党政一把手的领导下，实行了以分管经理为主 的党政工团齐抓共管机制。省公司会议后，市分公司成立了以书 记为组长挂帅、分管零售、安全的副职领导为副组长，零管科、 政工办、经理办、安储科、财务科等部门负责人组成的竞赛活动 领导组，竞赛办公室设在零管科。县级公司由经理负责，相应建 立机构。各加油站均成立以经理负责、领班长参加的百日竞赛领 导小组，达到领导、机构、人员三落实，使百日竞赛形成了书记 挂帅牵头协调组织，经理亲自过问、亲自抓的党政“一把手”工 程和分管经理专门抓，其他成员配合抓，以及市抓县、县抓站， 一级抓一级、一级对一级负责，党政工团齐抓共管的局面。 第三，层层宣传发动，各个阶段再动员，从干部职工的认识 上造势推进百日竞赛。在党政班子传达学习上级文件精神，统一 思想的同时，公司于 7 月 13 日召开了第一次百日竞赛誓师动员 大会，根据竞赛领导组长所做的《抓基础、练内功、树形象，全 面提升加油站规范化管理水平》的总动员报告和经理的讲话精 神，我对百日竞赛活动作了具体的部署和安排，并组织拟定了公 司系统百日竞赛活动方案。从第一次全面动员到 11 月 12 日，竞 赛活动其间的宣传发动、阶段总结再动员、观摩交流现场会、再 推进会、 决战动员会和部署验收准备等大型会议及以会培训达 16 次，参加培训 2660 人次。共出刊专题简报 10 期。同时按进度每 周召开一次领导组碰头会，每旬上报一次进展情况报告，随时通 报竞赛活动情况。为了有效指导百日竞赛工作，我组织办公室编印了县级公司经理和加油站经理每日必做十件事、百日竞赛十条 严查严管规定、职工应知应会和规范化服务考评标准等资料小册 子。每站设立百日竞赛宣传栏。组织全员学习了《2004 年版加油 站管理规范》《达标创星办法》《加油站员工手册》《加油站服务人员手册》《中国石化销售企业加油站规范化管理百日竞赛评 、 比细则》等文件资料，从而使组织和参与竞赛的思想、认识统一 到一个目标上来，推动了百日竞赛的有效开展。 二、高标尺、硬手段，百日下站精心运作百日竞赛 为了有效组织开展百日竞赛活动，达到省分公司提出的抛后 五、进中游、争前五的总体竞赛预期目标。市县两级公司以从未 有过的战斗姿态和工作力度，真抓实干，严格按照总部“三查三 找”的要求，因地制宜地采取了一站一策、分类指导和典型引路、 阶段推进等各种各样的办法和措施，立足于强基础、补欠帐、修 缺限、上档次，达到了大整顿、大练兵的效果。 一是在拟定方案基础上，实行领导分兵把口，项目分工负责， 落实竞赛目标责任机制。按照分工，我主要负责规范化服务、站 容站貌、帐表单等软件工