关键人才管理体系思路资料.docVIP

关键人才管理体系思路草案 目 录 第一部分 总体思路 目的 关键职位识别与关键人才管理策略 关键人才管理体系与管理工具 关键人才管理工作步骤 关键人才的评估维度 评估结果的运用 第二部分 人才池 人才地图 继任者地图 三类人才池 第三部分 关键素质模型 设计素质模型的作用 素质模型设计思路 第四部分 素质评估与素质测评 能力评估目的 分层分类评估 360°评估报告模板 组织气氛调查 内部满意度调查模板 第五部分 职业发展规划 职业发展规划与继任者计划联系 职业发展通道 明确每个职业阶梯对时间上的原则要求 第六部分 人才培养 培养对象 能力发展需求分析矩阵 培养计划 能力发展轨迹 第一部分 总体思路 目的 业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。 如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 关键职位识别与关键人才管理策略 独特人才/非常设职位 以任务或项目形式，与外界合作，以减少企业成本。如专家顾问、咨询公司等。 核心职位 关注对公司战略贡献的评价； 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入，形成企业独特的核心竞争力。 关键职位 内部选拔与培养为主，并不断深化关系，强调长期合作，以增强公司核心竞争力。 采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。 辅助职位 采取外包方式或者根据特别任务招募； 根据目标完成情况考核，关注差错率； 提供限于流程、规章的操作性培训； 为工作结果（计件/计时）付薪。 通用职位 根据经验外部招募； 根据职责进行考核； 提供满足工作要求的短期培训； 采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪。  关键职位选择原则： 这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用； 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 这些职位在组织内部属于中高层级； 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。 关键人才管理体系与管理工具 关键人才管理工作步骤 关键人才的评估维度 对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操守、能力（管理能力和专业能力）、业绩。 对人才评估坚持分层分类的思想： 评估结果的运用 A类人员：考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划； B/C类人员：给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平； D类人员：给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。 第二部分 人才池 人才地图 人才地图可直观反映现任岗位上人员与岗位要求匹配情况和发展潜力。 人才地图符号代表意义： “XXX”代表现岗位上人员的姓名 “字母/数字”代表该岗位人员的任职状态和发展潜力。 数字：1-胜任力表现突出，2-胜任力表现一般，3-胜任力表现较差； 字母：A-已准备好，B-有发展潜力，准备度1-2年，C-现职位不很适合暂无发展潜力。 绿色代表该岗位在职人员表现优秀，红色代表该岗位任职人员需要替换或在岗观察。 继任者地图 人才预警：工程部经理任职状态为“3/C”（胜任力表现一般，并且不具培养潜力），而该岗位无继任人选，因而需纳入人才预警系统，招聘部门和分公司总经理需重点关注，并采取措施。 人才培养责任预警：办事经理能力和发展潜力都很好，并具备晋升到更高职位或轮岗到其职位发展的能力，但由于没有培养出合格的继任者，因此很可以丢掉晋升或轮岗的机会。需将此情况反馈给办事处经理，以提醒其注意培养继任者。 人才池 人 才 池 内部人才储备池 管理培训生 外部人才储备池 内部人才储备池：人才地图中任职状态为“1/A”、“1/B”、“2/A”（即现岗位胜任力表现突出或良好、发展潜力突出或良好的人员），纳入上级关键职位后备人才的储备池。 管理培训生：每年有计划地从高校招收优秀应届毕业大学生，并对有管理能力潜力或特质的毕业生，纳入管理培训生范围，并在半年后帮助其设计职业发展规划，尽而对其进行有计划的培养。 外部人才储备池：发展比较快的战略业务单元（SB）、或即将新增的战略业务单元，