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富士康集团的人力资源管理模式及其危机分析 摘要：文章对富士康发展模式、管理理念、工作压力、跨文化冲突、劳资关系等方面存在的人力资源管理问题进行了深入分析，认为富士康要实现可持续发展，就必须改变目前单纯的出口导向型代工模式，提倡以人为本，采取文化融合和管理人员本土化策略有效管理文化冲突，从人力资源管理和压力管理相结合的角度有效管理员工压力问题，采取切实措施改善劳资关系。 关键词：富士康；人力资源管理；管理模式；启示 、引言 在电子产业制造商行业中，世界强企业中，富士康科技集团是最大的企业，从创立开始，就成为业绩突出的巨头企业，在中国大陆的员工就业问题上的确有着很重要的作用，但是，在近几年，新闻报道中富士康在员工管理中出现很多问题，十几个员工发生跳楼，在社会引起了很大的轰动，各方人士热议富士康。 2、解决富士康人力资源管理问题的对策 2.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 富士康应作出两个大的发展方向上的调整: 一是改变单纯的出口导向模式，积极开拓内需市场；二是改变目前过于依赖廉价劳动力的单一的代工业务结构，积极向产业链的上下游拓展，实现产业升级和业务结构多元化。富士康处于产业链的底端，本身利润率就低，加之成本上涨的总体趋势进一步压缩了富士康的利润空间，并且这种尽可能压低劳动力价格的盈利模式不利于形成和谐共赢的劳资关系，进而阻碍企业的可持续发展；同时，由于加工制造中间环节容易受上下游研发和需求波动的影响，所以富士康必须进行产业转型，在保有目前代工业务优势的基础上，进入产品研发和品牌营销环节，追求产品创新和拥有自主品牌，实现“制造的富士康”向“科技的富士康”和“品牌的富士康”的转变。 2.2实行人本管理 富士康仍然停留在传统的泰勒式的科学管理阶段，以提高生产效率为导向，视员工为生产的工具和成本;注重外部控制和物质激励，忽视员工的精神需求。这严重背离了当今时代人本管理思想发展的主流。随着对人的认识的深入，即人不但是经济人，还是社会人、文化人，以及人取代资本成为推动经济发展第一因素，人类社会已经从经验管理、科学管理步入人本管理的新阶段。 2.3进行有效的跨文化管理 富士康应采用跨文化沟通和跨文化培训的方法，使大陆员工和台湾员工认识到双方文化的差异性，提高对对方文化的反应和适应能力，树立尊重差异、求同存异的文化意识，在双方之间建立合作信任的关系。此外，富士康还可以采取以下措施解决跨文化冲突：其一，采取文化融合策略。富士康应在大陆和台湾同受儒家文化影响这一文化共性的基础上，吸收对方文化中的优秀部分，如台湾文化中的集体观念、法制观念，大陆文化中的平等观念、人性观念等，有效地进行两岸文化的协调、补充、融合，从而形成一种既不同于大陆文化、又不同于台湾文化的新型的企业文化，建立起全体员工共同的愿景和共享的价值观，增强全体员工对企业的认同感和归属感。其二，管理人员本地化。管理人员本地化不但可以有效地降低富士康的用工成本、减少陆干核心人员的流失，而且还由于陆干有比台干更加了解大陆市场情况的优势，将成为富士康实施开拓大陆内需市场战略的一个有力支撑。管理人员本地化的关键是打破目前台干强势、陆干弱势的企业文化，建立起一套公平、公正的晋升制度和薪酬激励制度，使大陆员工与台湾员工一样拥有相同的晋升发展机会，享有相同的薪资福利待遇和激励政策。 2.4从压力管理与人力资源管理相结合的角度进行有效的压力管理 由凯恩等提出的压力应对层次理论认为，压力管理正确的做法是首先采取“规划策略”，即创造和规划出一种没有压力源的新环境，从根本上减少或者消除工作压力来源；其次是采取“前摄策略”，即增强个体应对压力的技能； 最后再考虑“反应策略”，即当压力产生后，采取一些应急措施，如组织为员工提供心理咨询，员工个人采用一些暂时性的放松技术来有效处理压力导致的不良生理心理反应。将压力管理与人力资源管理相结合，正是在这一理论指导下的有效的压力管理方法。 2.5构建公正合理的劳资关系 公正的利益分配机制包括两方面的内涵，一是以劳动付出作为利益分配的基础尺度；二是利益分配要最大化地满足员工的心理预期。具体而言则需要做好以下工作：（1）把利益分配机制建立在以廉价劳动力促企业发展的基础之上，必将使得员工产生“多劳少得”的不公正感。一旦这种不公正感产生，企业的人力资源管理将会遇到重重障碍。因此，改善以往的以战略发展为基础的利益分配机制，建立以劳动付出为基础的利益分配机制是富士康人力资源管理调整的重要方向。（2）利益分配机制要尽可能最大化地满足员工的心理预期。在利益分配问题上， 就需要尽可能全面地了解员工对其劳动所得的期望价值。只有获得此类信息，才能将现有的利益分配机制进行适当调整，以最大化地满足员工的心理预期。而要有效、全面地获取员工心理预期方面的信息,健全、高效的内部沟通机制必不可少。 3、结