第七章 企业的组织.pptVIP

补充： 管理层次设计 A、按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次 。 （1）实行分散经营、分散管理的企业 （2）在集中经营、集中管理的企业里 B、按照有效管理幅度推算具体的管理层次。 假设某企业共有职工900人，有三个基本管理层次。 中高层的管理幅度为5--8人；基层是10--15人。据以推算管理层次的过程如表所示： 由表中可以看出，当推算到第三层时，如果按照较大的幅度，能够有效管理的人数已达960人，该企业现有职工900人，正处在这个范围内，故设三个层次即可。但若按较小的幅度计算，则需四个管理层次。两个计算结果不一致，要通过下一步工作进行选择。 C、按照 提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。 影响组织效率的因素除了领导者的管理幅度外，还 有下属的积极性和完成任务的能力。所以，确定具体的 管理层次，应将着两方面结合起来通盘考虑。对于下属来说，高效率的组织应该是：下级有充分而明确的职权，能够参与决策，了解集体的目标；能够提供安全与地位，每个人都有发展的机会；能够依靠小集体的团结与协作，完成所承担的工作任务等等。 D、按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部的调整。 以上所确定的?管理层次，是就整个企业而言的。如果企业的个别组织单位有特殊情况，还应对其层次做局部调整。例如，科研和技术开发部门，若层次多、主管人员多，不利于发挥技术人员的创造性，就可以适当的减少层次。有的生产单位技术复杂，生产节奏快，人员素质又低，需要加强控制，在这样的条件下，适当增加层次则是必要的。 三、人员结构 （一）组织结构中的能级原理 稳定的组织结构和人员结构应当是正立三角形： 上面窄、下面宽。 经营层（高级人才）、管理层（中级人才）、执行层（低级人才） （二）帕金森定律 机构人员膨胀与工作内容复杂不相关。 组织人数的增加和工作量的加大，两者之间实际上 常常是互不相干的，甚至在工作量减少的情况下，组织人员 仍会持续增长。 补充： 高耸型组织与扁平型组织 高耸型组织——在最高层与作业层之间有为数众多的管 理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。这样在作业人员数 量一定的情况下，需要增加许多基层管理人员和中层管理人 员。 优点： 1、在高耸式组织中，主管人员因为所管辖的下级人数 较少，可能有比较充分的时间和精力对下属进行面对面的具 体指导，并对其工作给予严密的监督和控制； * * 第七章 企业的组织 第一节 组织理论 第二节 企业组织基础问题 第三节 组织变革 第一节 组织理论 要想完成一项伟大的事业，就必须组建一个具有生命力的高效组织。每一个组织的创立具有不同的目的，不同的组织完成不同的社会功能，管理的作用就是确保组织目标的实现。 虚拟组织 一、组织的概念与任务 （一）概念 组织的概念(1) 为了实现某一共同目标或获取某一共同利益而结合 在一起的人群组织。 组织的概念(2) 组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统 集合。 组织的特征： 有共同的目标或利益； 边界性； 两人以上的人群； 内部进行分工协作； 有运行规则； 需要管理。 组织作用：汇聚作用；力量放大作用（消除组织内耗条件下） 结论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在 并根据组织的发展不断制订出新的目标 结论2：没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率 结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度。 只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现。 总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具 （二）企业组织的任务 建立有效率的经营机制，包括建立所有者机构、高层领导机构，完成生产、销售等任务的职能机构，即解决实体的问题，以及规定产权关系、领导关系、指挥关系、横向协作关系，解决“制”的问题。 二、组织的地位 企业组织一方面影响诸项管理职能的正常实施，另一方面，又直接影响企业的效率和成本。 企业组织是企业活力及其经营效益的决定性因素之一。 美国管理大师德鲁克指出，没有组织就没有管理， 正如没有管理就没有组织一样，管理的其他职能，包括 计划、激励、协调、控制的有效性必须以健全的组织为基础， 例如：企业没有高效的信