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工程项目内部控制制度 第一章 总 则 第一条 为了加强公司对工程项目的内部控制，防止并发现和纠正工程项目业务实施和管理中的各种差错与舞弊，提高资金使用效益，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。 第二条 本制度所称工程项目，是指公司根据经营管理需要，自行或者委托其他单位进行设计、建造、安装和修护，以便形成新的固定资产或维护、提升既有固定资产性能的活动。工程项目不包括小额（一般为100,000 元以下）车辆修理、房屋维修、设备维修等。 第三条 公司在工程项目管理过程中，至少应关注涉及工程项目的下列风险： 1、工程项目违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。 2、工程项目未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失。 3、立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。 4、工程项目概预算编制不当和执行不力，可能造成工程项目建造成本的增加。 5、工程项目成本失控，可能造成公司经营管理效益和效率低下。 6、工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。 7、竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。 8、工程项目会计处理和相关信息不合法、不真实、不完整，可能导致公司资产账实不符或资产损失。 第四条 公司在建立与实施工程项目内部控制过程中，至少应强化对下列关键方面或关键环节的控制： 1、职责分工、权限范围和审批程序应明确规范，机构设置和人员配备应科学合理。 2、工程项目的决策依据应充分适当，决策过程应科学规范。 3、概预算编制的依据、内容、标准应明确规范。 4、委托其他单位承担工程项目时，相关的招标程序和合同协议的签订、管理程序应明确。 5、价款支付的方式、金额、时间进度应明确。 6、竣工决算环节的控制流程应科学严密，竣工清理范围、竣工决算依据、决算审计要求、竣工验收程序、资产移交手续等应明确。 7、工程项目的确认、计量和报告应符合《企业会计准则》和《企业会计准则－应用指南》的规定。 第二章 岗位分工和授权批准 第五条 不相容岗位分离 1、项目建议、可行性研究人员与项目决策人员分离； 2、概预算编制人员与审核人员分离； 3、项目实施人员与价款支付人员分离； 4、竣工决算人员与审计人员分离。 第六条 业务归口办理 1、公司的工程项目组织与实施由工程部归口办理； 2、工程项目价款支付，由公司财务部归口办理； 3、财务部设置工程项目核算岗位，办理工程项目会计核算业务。 第七条 经办和核算工程项目业务人员的素质要求 1、具备良好的职业道德和业务素质； 2、熟悉国家有关的法律法规及工程项目管理方面的专业知识； 3、符合公司规定的岗位规范要求。 第八条 相关部门职责 1、工程部 （1） 受理项目申请和项目建议； （2）组织项目的可行性论证和评估； （3）组织或委托招标； （4）办理工程开工的前期工作； （5）组织编制概、预算； （6）组建项目管理机构； （7）监督工程质量进度； （8）审核工程结算（工程量）； （9）组织项目后评价； （10）其他职责。 2、财务部门 （1）参与工程项目的可研论证与评估、决算事项； （2）工程项目核算； （3）工程价款支付； （4）参与工程概预算、结算审核； （5）参与工程建设监督。 3、审计部门 （1）工程审计和委托工程审计； （2） 合同审计； （3） 参与工程项目的可研论证与评估、决算事项； （4） 参与工程建设监督。 第九条 授权审批和权责划分 1、授权方式 （1）公司对董事会的授权由公司章程规定和股东大会决议； （2）公司对董事长和总经理的授权，由公司董事会决议； （3）总经理对下属的授权以年度授权书。 2、权限 项 目 审批人 审批权限 一、工程立项 董事长 单项工程500万元以上 总经理 单项工程500万元以下 二、工程审批 股东大会 （1）一个工程项目或在设计、技术、功能最终用途等方面密切相关的多项工程的工程造价达到或超过公司净资产的10%以上； （2）工程项目建成使公司的主业或产业结构发生重大变化； 董事会 （1）单项200万元以上至净资产10%以下； （2）对报股东大会审批的工程项目事前提出预案，经董事会决议通过后；报股东大会审批。 董事长 预算外单项50万元至200万元，年预算外累计不超过500万元 总经理 （1）年度预算内工程项目； （2）预算外单项50万元以下，年预算外累计不超过200万元。 三、工程项目外包合同签署 董事长 （1）签署（由股东大会批准的项目）； （2）授权总经理签署（一般项目）。 总经理 （1）按授权签署。 四、工程项目建设过程事务 授权审批人 （1）按公司授权范围审批。 3、批准和越