好的商品是生产出来的取 而不是检验出来的.docVIP

好的商品是生产出来的 而不是检验出来的 著名的质量管理专家朱兰博士在1995年提出了“21世纪是质量的世纪。 质量是企业的生命”、“推行全面质量管理”、“进行ISO 9001质量管理体系认证”，多年来中国企业喊了一个又一个口号、搞了一个又一个运动，但还没有动摇全球对中国产品的低质廉价的印象。这是为什么？我们还能找出什么举措来打破这种现状呢？面对这样的宏观问题，或许可以从多年的学习与实践中拿出点思路作参考。我的思路是：系统化思考顾客价值，流程化运作业务控制，项目化管理合作团队。 1.系统化思考顾客价值 一谈到质量问题，大家首先会想到自己的产品改进，但经常会发生内部生产控制很好而顾客不满意的情况。这是为什么呢？殊不知自己的产品往往只是增值链的一段而已，反过来从最终顾客的角度看，只是供应链的一段。因此，要获得最佳的质量评价，也应该从顾客观点出发，系统化思考整体供应链的变化，并作相应调整与提升，一味考虑在企业内部寻求解决方案是舍本逐末的办法。 为什么这么提？我们可以从质量管理发展史来整理思路。根据解决问题的手段和方式不同，质量管理从质量检验阶段、统计控制阶段发展到全面质量管理阶段，重点都放在内部的系统管理。ISO 9001质量管理体系提出了内外部整体质量控制要求：“供应商→输入→过程→输出→顾客”，而按照供应链系统质量管理的思维，我们应把思考过程倒过来：“顾客→输入→过程→输出→供应商”，这才是真正的“以顾客为关注焦点”。 那么，我们是否已经真正把关注焦点移到顾客身上？是否对顾客的需求有足够的了解？恐怕目前的答案还不能令人满意。海尔集团总裁张瑞敏说得好：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的”。所以，谈到提高产品质量，我们首先是要深度了解和挖掘顾客需求，并且能够研究出对应的技术指标和测试手段，制定可量化的目标作为我们流程化运作的行动指南。 2.流程化运作业务控制 经过以上系统化思考，我们很好理解：质量是从顾客的观点出发加强到产品上的东西。有了这个行动指南，剩下的问题就是如何以最低的成本、最高的效率提供最满意的产品，这实际上就是流程优化的问题。 流程，就是把人、设备、能源、程序和材料等组织起来，进行一系列明确的可重复的活动，去实现指定的结果。这里的活动可称为次流程或过程，每个过程又可以分为一系列作业活动，每个作业活动又可以分为一系列工作任务。这些工作任务、作业活动、过程、流程等逐级组合，就形成了企业这个大系统。任何产品的质量问题(实际上是性能的变异问题)都离不开这个系统，产品的生产过程越长，产生差异的可能性越高，所以，缩短流程和控制每个过程的变异是提高产品质量的重要手段。 每个企业都有很多的过程，但过程有增值与非增值之分。判断依据是以顾客的观点来看，顾客愿意多出钱来购买的东西就是增值的。有了这样的判断依据，我们就可以作不断的过程改善，就是以一个过程为单位，可以是一个部门、机器、或工序，以下一个过程或作业人员为顾客，从他的角度来检查现有过程是否合理，并采取相应的改善行动。再从大的方面来说，我们从整个系统或外部顾客的角度，重新思考业务流程，跨越部门、职能和工种的界限，来重新组织、安排、调整系统的人力、物力、技术、设备和作业活动，这就是平常所说的流程再造。 所以，我们要想以最佳的流程来实现顾客的质量要求，就要理清楚现有的过程，按照是否增值的标准来不断改善，甚至由决策者来思考是否需进行流程再造。ISO 9001所要求的程序文件就是企业的管理流程，文件制定所达到的清晰合理程度，每个人执行文件的偏差程度，都直接影响到管理活动的质量，所以质量管理体系要求企业不断地持续改进程序文件。 值得一提的是，企业中往往存在三种形态的流程，就是：存在管理人员印象中的但不符合实际的流程、在实际操作的从未被明确的流程和决策者理想的不能实现的流程。那么，我们身边的哪种流程最多呢？我们又该做些什么？项目化管理合作团队或许能走出一条新路。 3. 项目化管理合作团队 企业在实施流程化运作的时候，不同阶段的流程分散于相对独立的工作车间或部门，往往会发生由于分工过细或流程过长而产生相互推诿的情况，甚至造成流程的混乱。 项目化管理提高了产品的一致性，团队的沟通又使得不一致性在产生严重影响之前即被暴露出来，同时还能保持流程的连续性，这就钳制了大量偏差的产生。同时，项目化管理可以减少计划、调度、人工和损耗报告、成本核算及批次检验中所必需的各种文件，并同时减少这些管理流程中可能出现的潜在错误。 当然，项目化管理合作团队将各种跨职能部门的人才组合起来，需要我们控制流程的延迟和失误率，并对流程工作进行准确的描述，对工艺进行准确的界定，同时为操作工提供全面的交叉培训。当工作团队成员能够步入近距离接触和相互学习的良性循环，并且都聚集在项目组周围的时候，问题的根