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如何将绩效管理融入到企业培训随着社会经济的发展，企业之间的竞争渐渐从对资本的角逐转变为对人才的角逐，现今，我们可以毫不夸张地说：企业的竞争就是人才的竞争。企业主要通过两种渠道获取人才：一是招聘有工作经验的社会人才，二是进行校园招聘。很多HRD在实际操作中，发现前者有种种弊端：（1）甄选困难且成本较高；（2）薪酬成本较高；（3）可塑性不强，不易融入企业文化；（4）忠诚度低，易流失。后者就能很好地避免上述问题，但要求我们的企业拥有完善、有效、科学的培训体系去雕琢我们初入职场的新员工们。权威机构出具的培训行业报告显示，我国教育培训市场高达数千亿元，其中职业技能培训市场是其中的大头，它的行业平均毛利率更是高达35%。面对外训市场的鱼龙混杂、高额成本，构建全面的、符合企业实际的内训管理体系无疑是企业挖掘新员工、培养人才梯队的最好选择。一般来说，我们企业的培训计划由四个步骤构成（如下图）：评估的目的在于确定培训需求；在确定经过培训就可以达到一项或多项需求后，应当建立培训目标，在建立培训目标时，要量化被训雇员预期将达到的绩效；在第三个步骤中，应选择适合的培训技术，展开培训；最后要对受训者的前后工作绩效进行比较，对培训的效益进行评价。下面我们通过一个具体案例，来介绍如何将太和顾问面向战略的3K绩效体系融入到培训的四个步骤中，供HR朋友们借鉴和交流。A公司培训效果不佳：A公司是一家位于华南地区的制造企业，拥有近500名员工。到年中时，不知因何原因，一些客户悄然流失。经调查，不是产品质量及售后维修服务出了问题，而是由于新来的业务人员缺乏良好的专业素质及交流、谈判能力，所以公司打算建立一套业务员的培训体系，由工作好几年的业务员轮流授课。但半年过去了，培训效果并不佳，这是什么原因导致的呢？原因深挖：细究下，我们发现：一、老业务员轮流授课，没有对受训者所缺失的能力进行有针对性的提升，往往以面盖点，效果不佳。二、老业务员授课纯属“友情赞助”、“完全免费”，没有任何激励措施，因此他们往往不想将真本事传授给受训者。在此培训制度安排下，不但培训者抱怨者众，受训者也感觉并没有学到有用的知识。三、新业务员培训兴致不高，经常缺席培训课程，觉得是浪费时间。解决思路：基于这样的情况，公司的HR经理找到了刚为该公司设计了3k绩效体系的管理咨询顾问，并在与顾问的沟通交流中，想出了适于公司现状的新的培训方案。该方案大体内容如下：一、对业绩考核较差的员工进行KPI考核结果的分析，筛选出导致该员工绩效低的KBI（关键行为指标）、KCI（关键能力指标）。二、同上，在绩优员工中选出KBI、KCI指标高分员工组成导师小组。三、根据KBI、KCI指标结果，进行优差配对，实行导师制的培训方式。四、在学员增长的业绩中，抽出部分作为导师奖年终发放。五、业务员假如出现连续考核不佳的情况，将予以劝退处理。方案落实效果：方案经过近一年的试行，导师积极性很高，有些更是跟着受训新手去拜见客户，进行手把手的教授，以此更好地提高新手的业绩，从而获得导师奖励。受训者也着实感到自己能力的提升。总结方案成功的原因：该方案的成功试行，其原因可归结为拥有以下优点：一、不仅能衡量受训者基于结果的量化关键业绩指标（KPI），还引入了导致绩优和绩差的关键行为指标（KBI）和关键能力指标（KCI），这样就不仅仅知道结果，也易于找出造成不良结果的原因。二、采用导师培训制，引导KBI、KCI绩优员工帮助绩差员工改进业务行为及专业能力，最终实现提高业绩指标的目的。三、员工所受激励来源于员工绩效的提高，并没有提高企业人工成本，导师及受训员工均在提高业绩中获利，从而达到企业与个人双赢的良性循环。四、绩效模块与培训模块的交织互动，促进了人力资源管理体系的完整性和科学性。附：面向对象的3k绩效体系绩效考核指标库结构及应用公司级考核KPI部门级考核KPI岗位级考核KPI+KBI（+KCI）基于过程的考核指标KBI对于岗位KPI中权重大的指标根据岗位职责进行关键行为指标（KBI）识别作为过程类考核指标基于结果的考核指标KPI基于平衡计分卡（BSC）对战略目标进行关键业绩指标（KPI）分解作为结果类考核指标基于能力的考核指标KCI根据岗位职责进行关键能力指标（KCI）识别作为能力类考核指标（年度考核） 专业精品文档☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★精品文档★可以编辑★值得下载★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★精品文档★可以编辑★值得下载★☆☆☆☆☆☆