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国有电信企业绩效管理问题与对策分析 【内容摘要】绩效管理既是人力资源管理的一个难点问题，又是人力资源管理的一个核心问题。成功地实施绩效管理，不仅能引导员工的行为趋向组织目标，同时又能帮助企业提升竞争优势，实现制度性的可持续发展。绩效管理是企业管理的重要环节，好的绩效管理是企业成功的保证。而国有企业如何做好绩效管理，特别是当前大型的国有电信企业如何有效地做好绩效管理，受到大家的普遍关注，本文详细分析了国有电信企业绩效管理存在的问题，并针对这些问题提出了切实可行的解决方案。 【关键词】绩效管理 国有电信企业 绩效管理系统 人力资源绩效管理是当今经济全球化、一体化、知识经济时代的突出表现与必然结果，是企业在管理中所采用的一项重要手段和开发工具。随着我国经济体制改革的逐步深入，多数国企建立了现代化企业制度并实行所有权与经营权的最终分离，人们越来越意识到绩效管理对具有划时代变革的企业发展有着举足轻重的作用。国有企业如何做好绩效管理，特别是当前大型的国有电信企业如何有效地做好绩效管理,受到大家的普遍关注。 一、国有电信企业绩效管理现状概况 绩效管理水平是企业管理水平的关键一环。好的绩效管理能振奋人心，不但能使企业的业绩达到显著提升，而且能营造良好的企业文化氛围，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。国有电信企业也不例外，必须实现绩效管理水平的跨越式提升，才能适应现代企业市场竞争环境。 近年来，随着邮电分营，电信企业多次重组，把国有电信企业推到市场竞争的前端，各大电信运营商不断完善自我管理，提高企业管理水平，付出了很大的努力，取得了显著的成果，绩效管理这一管理工具，在国有电信企业中也得到广泛的运用。但是多年来，许多国有电信企业的战略业务单元（SBU）在企业管理过程中，绩效管理的效果并不理想，究其原因有很多，其中既有体制的原因，也有思想观念的原因，还有管理水平的原因。如：当前国有电信企业基本是在早期政企合一的邮电企业分立出来的，许多地方还继承着原有的机关事业单位的作风，虽然各级高管都想利用绩效管理的工具提高企业绩效，员工利益关系复杂，导致管理者虽然“层级”清晰，但“管理职权”却不甚清晰，各级直线经理往往碍于情面，不愿意、不敢于做评估、使绩效管理无法得到有效实施；在管理水平上，众多企业仅把绩效考核当作绩效管理，实际运用中往往在事后的考核，只关注结果，而忽视了过程中的管理，当然就很难使绩效管理达到理想的目的。 在思想管理观念上，一方面，虽然各企业管理层都想有效利用绩效管理工具提高绩效管理水平，但并真正足够重视，普遍存在“叶公好龙”的现象。另一方面，许多企业还未树立各级直线经理就是人力资源管理第一责任人的意识，认为绩效管理就是HR 部门的事，导致绩效管理无法真正在国有企业中深入人心。 在体制上，国有电信企业受长期“官本位”思想的影响，员工往往习惯于用行政级别来衡量自己和他人事业的成败，而现实生活中，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实，未有效地将员工职业生涯规划与绩效管理结合起来，使绩效管理在实际应用中变得消极。 二、国有电信企业绩效管理存在的问题分析 目前，我国电信企业普遍引入绩效管理方法，辅助战略实施。其中最主要的做法是企业根据公司的战略目标设计一系列关键考核指标（KPI）与奖罚机制，利用这些指标引导各岗位员工朝公司确定的方向努力。与以往强调自我责任感、职业道德等激励方式相比，这种通过考核个人绩效并与利益奖罚相挂钩的方式，极大程度的调动了企业各岗位员工的工作积极性，带来了我国电信企业战略实施效果、运营效率的普遍提升。但我们必须承认，这种绩效考评模式并非是绩效管理方法和思想的全部内容，而且过分依赖绩效考评的绩效管理方式也已经给我国电信企业带来了许多弊端。 首先，最直接的结果是，企业中每个岗位、每个员工只关注于考核自己的指标，努力完成各自的考核目标，而缺乏相互之间的协调一致性，个体行为缺乏从公司战略高度考虑的全局性。其次，企业年度绩效考核指标的制定缺乏一致性、连贯性，变动时对各岗位、各员工的宣贯也不够，导致各岗位员工为了减少绩效考核指标变动对个人考核结果的影响，在主要工作中坚持“平均主义”、“平衡主义”做法，而与公司绩效的战略导向有所背离。再者，几年的绩效考核下来，企业绩效管理工作变成了单纯的“考评”，而非管理，各岗位、员工的压力在增加，工作积极性在提高，但企业的战略方向并没有突出，主要管理流程并没有明显的改善，绩效管理的效果被大大降低。 总之，现阶段，我国电信企业在绩效管理中普遍表现出以上三个主要问题，已经在相当程度上制约了企业绩效管理工作的实施效果。追其原因，笔者认为，这种问题的存在与我国目前的电信企业管理现状有关，诸如：绩效管理与企业战略管理脱节、把绩效考核当成绩效管理、认为绩效管理只是人力资源部的事情、绩效管理