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人才的退出企业只有人才吸纳，而无人才退出。裁员要上升到管理层面、战略层面，人才退出机制更要加快建设。人才的退出机制是保持一个企业人才活力和压力的源泉。裁员本身就是人才退出机制的重要组成部分。以往的人力资源管理，忽视了人才退出机制的设计和建设，把焦点投向了人力资源的获取、使用和开发上，这就形成了一个很奇怪的现象：人才有进无出。这就造成企业人力资源与外部劳动力市场无法形成完整的置换，企业人力资源管理有头无尾，需要人才的时候很着急，不需要人才的时候又“一刀切门把裁员简单”。其结果是造成中国企业的人才“滞胀”冗员过多。 FONTNBSP;FACE=宋体????科学的人才退出机制可以使得裁员管理选择面更大，操作更为灵活。人才退出机制中的内部人才创业、提前退休、技能培训、调岗、自愿离职计划等都是裁员管理的有效补充。在条件允许的情况下，企业完全可以利用上述机制来替代裁员，这样既可以避免企业裁员的阵痛，又能保证员工连续的职业生涯发展。而目前几乎所有的企业都还没有设计并建立一套完整的人才退出机制，这样长期“一条腿”走路，势必会对企业未来的发展产生极为不利的影响。人力退出机制 　　一个企业最初就应考虑到有一个退出机制，企业中的人力资源管理也是一样。上海人才有限公司的人力资源专家说，公司中的末位淘汰制就是人力退出机制的手段之一，那是裁员概念的一种。 　　Paul　VanKatwyk说，人力资源管理上保留一个退出机制才可以保证企业人力资源的活力，没有退出机制的人力资源管理是一个不完善的管理体系，没有退出机制会影响公司在考核、薪酬、培训等各个方面的管理。 　　一般来说，企业中的人力资源在退出机制上有保证企业战略的重要作用。记者此前关注的北电、AT＆T和朗讯等，这些公司的裁员开辟了一种人力退出的通道。 　　几年前，朗讯实施裁员计划，裁员对象重点包括：第一是拒绝变革者，拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉；第二是无法胜任或不愿意调整到新岗位的人；第三是能够精简的人员，像外包业务的员工、职能部门和行政部门的岗位；第四是重叠的人员，结构的调整造成部门重叠，精简成为必然。北电从10万左右的员工降到3万左右，基本上也是采用这样的原则进行。 　　但是，我们注意的一点是公司战略要清楚，把适合公司战略的人才留住，并通过一系列的测评手段看哪些员工符合公司的长远战略。北电的一位经理对记者说。 　　与跨国公司通过正常渠道把人请走的方式不同，国内很多企业对员工不够光明正大。 　　中国人的单位观念和对公司的依附关系还比较强，另外就是中国的很多公司不清楚自己的方向，无法向员工解释。Paul　VanKatwyk说，这显然不能正确地对待员工的正常离职和强制性退出。 　　据记者了解，国内企业在裁减中层员工的时候，很多采用了不正常的手段，以迫使员工自动离职---因为自动离职不承担法律责任和补偿费用。 　　他不明着说，但挤压你，挑剔工作，把你放到最不重要的部门，最终达到让你走人的目的。记者的一位朋友刚刚从一家大型公司愤而离职，当然，这种离职他得不到任何补偿。造成的后果是，员工受到伤害，企业的形象也受到很大伤害。对企业来说，因为不能采用合适的手段调整不愿变革者或对富余人员进行安置，公司虽然花费了不少钱，但效果很差。 　　招聘、培训、发展、提升、裁员是公司人力资源管理的必要阶段，目前中国的企业很大程度上没有注意人力资源管理的投资回报，另一方面没有形成比较完整的企业人力资源管理体系。Paul　VanKatwyk说。 　　为了裁员，跨国公司都需要付出高昂成本。2000年到2003年，朗讯裁员8万人共花了80亿美元来处理善后事宜。员工离开朗讯除了获得一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在3个月没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业培训。 　　对于跨国公司来说，退出机制的完善使员工的情绪已经不成为其裁员的主要障碍，但在中国，公司遇到问题首先想到的是裁减员工，而很少想为员工做点什么。一家公司的一位员工说。 　　显然，跨国公司高昂的裁员成本在保障被裁员工利益的同时也形成了对公司的制约，使其在做出裁员计划时非常慎重，不会轻易裁员。而国内企业的裁员成本不大，使企业裁员的随意性增加，对企业长远的发展造成的损害也是巨大的。　　 　　　　1．这是实现企业战略的需要。 　　2．这是在企业内部营造竞争气氛，提高员工的工作士气的需要。 　　3．从中国企业本身的成长来看，这也是中国企业所必经的一个阶段。 ??? 1、在企业内部营造竞争气氛，提高员工的工作士气。 ??? 2、持续地在企业内实现人员与岗位、岗位与能力的匹配，提高员工的工作满意度。 3、为人才开辟宽阔的职业通道，以更宽的职业发展道路留住企业真正需要的关键人才。4、为企业注入新的活力，提高企业的创新能力。 ??? 企业人才退出的现状