非人力资源经理的人力资源管理20824.ppt

非人力资源经理的人力资源管理——从管事到管人 游戏规则 请让您的通讯工具保持安静！ 请您先学会去忘记：空杯！ 开放、共享、互动 本课程要学习的内容 观念：我们为什么要学习本课程？ （观念/思想—态度—行为—习惯/结果—命运） 现代战略人力资源管理 非人力资源经理的人力资源角色 实战：5P实战 岗位管理 目标绩效管理 薪酬激励 人力资源规划与人才招聘 职业发展与培训 课程目标 树立正确的HR管理观念 了解部门HR管理的责任和义务 学习HR管理的专业技巧 提高管理绩效 树立正确的人力资源观念 人力资源是企业的战略性资源 人力资源是创造利润的主要来源 最好的、最优秀的人才是免费的 知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代 知识型员工和职业企业管理者成为企业创造价值的主导要素，具有剩余价值的索取权 现代人力资源管理与企业可持续发展的关系 如何通过人力资源管理获取核心竞争力 研讨： “人力资源管理”的最终目标是什么？ 管事的企业（业务经营型、生存型）与管人的企业（人才经营型、发展型）的差别？ 各位所在企业属于哪种类型的企业？ 案例：HP的人力资源管理 研讨： 人力资源开发培养与人力资源管理，非人力资源部经理做什么？ 从管事到管人，你会吗？ 案例：企业的绩效考核 岗位分析为什么重要？ 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。 公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。 岗位评价概述 岗位评价是通过科学、规范的方法对岗位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程，评估的结果主要为确定岗位的薪酬等级提供依据，主要目的是解决薪酬的内部公平性。 岗位评价的理论根据—公平理论 公平理论 当员工获得的薪酬与其所创造的价值相对应时，即为公平，在组织内部比较称为内部公平，与组织外部比较称为外部公平。 岗位体系建立 岗位评价的四种方法 排序法 工作归类法 因素比较法 因素计点法（因素点值法） 评估因素选择 评估因素选择 研讨： 部门经理在岗位管理中的作用？ 如何设计自己部门的岗位，做好定岗、定编、定员和岗位分析与岗位评价工作？ 如何进行部门结构的优化？ 案例：组织结构设计的学问 绩效管理功能 绩效管理公式 平衡计分卡 价值树--关键绩效指标自上而下地分解 基于发展和长期能力分解绩效指标 绩效结果与考核等级 考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用ABCDE表示： 考核等级的分布 为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。 人力资源部应督促各部门强制执行。 人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。 成功面谈的技巧 应用的技巧 坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。 解释给部属听，为何你会这样考核。 要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。 摘述要点。 运用面谈检查表自我评估 注重结果？ 注重实例？ 决定原因？ 双向交流？ 建立目标？ 激励部属？ 研讨： 怎样理解所有工作的核心：目标绩效管理？ 在目标绩效管理循环中，部门经理所应发挥的作用？ 绩效考核仅仅是人力资源部的工作吗？ 案例：中石油的绩效考核 战略导向的薪酬体系设计 研讨： 作为部门经理，如何有效激励你的员工？ 同样的薪酬，不同的结构激励效果一样吗？ 讨论：如何创建好的部门团队文化？ 案例：中石油的薪酬体系 企业规划与人力资源规划的关系 选人错误（换人）的代价 招聘原则：确保质量的原则 人尽其才 用其所长 职得其人 团队互补 人员选拔的主要方法： 面试 研讨： 如何有效制定部门的人力资源计划？ 如何进行有效的人才招聘？ 案例：某纸业集团的招聘外包项目 职业资质模型示例 任职资格等级定义 任职资格等级定义（续） 研讨： 怎样理解“随时随地启发和教育部属”？ 如何制定有效的培训计划？ 现代型领导：设计家+教练+仆人 如何选人、育人、用人和留人？ 著名企业的员工培训 英特尔：“一带一”手法培养管人经理 英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的