电商外包这玩意,透了本质就这么点事!.docVIP

电商外包这玩意，看透了本质就这么点事！perplexing 开篇语：外包是个很时髦的行业趋势，传统企业出于人才匮乏或基因不足，往往希望寻求外包公司来协助。本文希望借这个机会，系统讲述下外包的话题。然而此话题绝非一言两语所能道尽。企业首先需要深刻了解电子商务的本质，以及自身电子商务的需求，才能更主动地确立与外包公司的合作关系，所谓攘外必先安内，知彼必先知己，以避免茫然寻求外包，到头来又草草铩羽而归。 电子商务的重要性无须赘述，很容易掉入陈词滥调的窠臼。几年来，经过电商行业众多高手的鼓风，以及电商方兴未艾的大好环境之刺激，众多传统企业老板早已按捺不住。奈何行业增长速度，远远高于人才积累的速度，导致真正有用的电商人才严重匮乏，加之传统企业内部天生缺乏电商DNA。 所以，目前很流行电子商务外包：即把公司的电子商务事业承托给专业的代运营公司来操作，所谓“专业的人做专业的事情”，作为权宜之计，让代运营公司这个奶娘来抚养电商小孩，至于电商长大以后，是否考虑认祖归宗，则留待查看。 首先，开篇说主义。本文是赞成公司前期将电子商务外包的，太多实践证明：根盘交错的传统企业，电子商务很容易流产。最主要的原因也许不在于操作技术层面，也不在于钱（所谓钱能解决的问题都是小问题）。 本文认为，核心的症结是人。 其一，真正的电商高手，也许并不甘心做一个拿固定薪水的制度内职业经理人，而那些欣然愿意来公司内部做电商操盘手的，往往能力又乏善可陈； 其二，既有实体利益集团的阻挠、人事组织安排的尴尬、企业文化的不相容等，也是问题。首先，网络抢夺了实体的利益，肯定会引起兄弟业务部门的反感；其次，如何对电商经理进行人事安排也很为难，如果放在实体业务经理的下面，不仅会让电商经理感觉屈才，而且也破坏了电商需要的高效率沟通和充分授权，如果让电商经理和实体业务经理平行，则容易两虎相斗，协调劝架成本徒增。 另外，文化不相容也是原因，实体经营讲究稳中求健、不紧不慢，而网络经营强调灵活而激进，速度是生命，两者相交，会出现水火不相容的局面。其他的技术问题，其实都不是瓶颈，而“人”则是关键。虽然外包也存在各种问题，但是相比之下，外包还是有其相对之优势。当然，在外包与不外包之间，也有第三条路，那就是成立集团旗下电子商务分公司，让有能力的操盘手以技术入股，获取20~49%之间的股份，让电商团队来分享增长的喜悦，但这种模式也许更适合有雄厚实力的大品牌。 其实，不管外包与否，企业都必须明白，电子商务是市场和顾客在呼唤的需求，是势在必行的重大战略！要打造成功的电子商务，绝非易事，本文认为，就目前来看，真正说很成功的传统企业电商案例，其实凤毛麟角。 企业电子商务发展状况之3大类型 第一类：绑架型。 企业的品牌在实体有不错的知名度，有众多的代理商或加盟商。由于企业总部在电商方面不作为，导致手里有货的加盟代理商在网络上（特别是淘宝网）随便开店，低价抛售，扰乱价格，利用品牌的实体知名度，在网络上大捞实体转移到网络的免费红利。由于网络监管不力或无力，导致无法对网络紊乱进行管控，即使知道是哪个具体的代理商在开网店，也会因为其在实体的渠道走量实力，而投鼠忌器，不敢严加取缔。所以，我们把这类企业的电商称为被绑架了，只能眼睁睁看着网络紊乱、网络诸侯割据，虽然拥有品牌，却无法真正掌控网络渠道。 第二类：卖货型。 这类企业意识到了总部直接杀入电商的重要性，首先是网络紊乱的整顿，其过程颇似民国时期的北洋军阀混战，转变到至少表面平衡安定的蒋介石政权。针对不规范的网店，规模小的就直接灭掉或直接收编，规模大的就考虑招安和归顺，给点小恩小惠，让网店感觉跟着总部走更有利。其次，总部开始直接进行电商销售：建立淘宝旗舰店，发展淘宝分销，同时也向京东或当当等淘宝外渠道进行销售，网络多元渠道初见规模，也积累也不少电商零售的经验和技巧。但是，此类企业的电商，还是停留在卖货的阶段，只不过总部统筹商品在网络的流向而已。 第三类：整合型。 整合型电商的关键，就在于意识到：互联网对企业来说不仅仅是卖货渠道，而是对整个企业品牌的流程再造和价值加分。他们除了发展多元的网络渠道之外，也重视后端仓储系统、配货系统的打造，通过强大的技术系统和基础设施，形成高效运转的供应链（或更准确的说是价值链）。 同时，企业不仅在网络卖货，而且还利用网络进行更多维空间的品牌营销，比如：商品的图文美编更适合网络顾客的视觉口味，营销推广更加精准和高回报，甚至利用网络公关的力量提升品牌的忠诚度和附加值。其次，利用庞大的顾客数据系统进行有效的CRM管理和互动，通过高水准的数据分析，直接掌握顾客的购物特征，为商品和品牌的升级提供战略参考。最后，将网络与实体进行整合与互补，让线上和线下有效互动、求同存异、互享收益、协同发展……