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关于推行绩效管理的说明 在70年代，美国许多企业的经理人，都觉得过分依赖财务指标来衡量企业的，对企业未来的附加价值及竞争优势，似乎毫无帮助。於是美国一所研究机构集合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等经理人,作了一个崭新的研究，叫做：“未来企业的绩效衡量方法”，将“财务、客户、内部流程、创新与学习”等四个构面，列入企业量绩效的指标。即为：平衡计分卡(BSC)之发展起源。 同时，也是从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。追求与战略目标相符合的成果，这是企业成熟的标志，也是企业走出短期行为的开始。 而且，这此绩效管理的推动是明确绩效管理本身也要进行PDCA循环原则（计划、实施、检查、调整），KPI（关键业绩数据法）指标的标准和权重需要不断开发、积累和完善。 绩效管理的四个基本要素： 1.平衡记分卡（BSC）：说明两个重要的问题：一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有了“平衡计分”之说）；二是它强调了对非财务性数据的管理，主要包括人力成本和运营成本；它主要包括以下四个构面： 学习和成长性（既学习与成长解决企业长期生命力的问题）；从创新与学习角度说明公司提高并创造价值的后劲。从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。创新学习能力包括公司技术领先能力、产品成熟所需时间、开创新市场能力和对竞争对手新产品的灵敏程度。前面以顾客为基础的测评指标和内部业务程序的测评指标确定了公司在竞争中取胜的重要参数。但在全球化、信息化的竞争中，不断改进和创新是公司增加股东价值的前提。 内部管理性（提高企业内部战略管理的素质和能力的基础，并持续改进和创新）；从内部业务角度说明，我们必须擅长什么才能满足顾客要求。从内部业务角度评价企业运营状况：如与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。要满足顾客要求必须要求公司内部组织中有一套有效的程序、决策和行为。该部分通过设置一系列内部测量指标，及时反馈影响顾客评价的程序、决策和行为是否有效。如：若总经理发现工程按时竣工率的总体测评结果较差，马上就可通过内部测量指标确定是施工部门哪个环节导致了工期的推迟。该部分指标的设置向公司所有成员清楚无误地传达了与顾客建立紧密关系并满足顾客需要的重要性。 客户价值（企业通过管理能力的提高，为客户提供更大的价值和服务）；从顾客角度说明公司是如何满足顾客要求的。从顾客的角度评价企业运营状况：如顾客满意度指数、市场份额、价格指数等指标。从工程竣工时间、新房上市时间、质量和服务等方面了解顾客对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比较。这样使公司与顾客建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平，有助于市场份额的提高。 财务（客户满意导致企业良好的财务效益）。要说明财务绩效指标是从股东利益角度提出的。该部分通过设置一系列财务指标来显示公司的战略及其执行是否有助于公司利润的增加，公司的财务目标是否实现。典型的财务目标包括盈利和成长。如：用现金流量、权益报酬率来衡量，用销售收入和经营收入的增长来衡量公司成长性。 经过实施BSC，将公司总体战略分解为组织内各阶层、部门、甚至到个人的日常工作，使策略能够落实，并确保目标的一致性。 平衡记分卡强调的是因果关系链，实际上，它就是一个企业的战略描述，使得我们能做到对战略进行管理，而不是盲目的跟着感觉走。同时，只有把战略从以上四个构面进行量化描述，我们的战略才能真正落地。 2.关键业绩数据法（KPI）：是指企业业绩的数据必须与企业的战略挂钩。其“关键”两字的含义既是指在某一个阶段，一个企业在战略上要解决的主要问题。 3.目标管理（MBO）：目标管理注重目标的确立、分解、复审、实现以及最后的考核。要求确立目标的程序必须严格、准确。分解目标的过程必须科学、合理。通过企业目标层层分解，下达到部门及个人，来强化企业的监控和可执行性； 它是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其潜能和创造力，以期最终形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体！ 目标的设定必须符合SMART原则，即Specific（明确的），Measurable（可衡量的），Aligned（相关的），Realistic（现实的），Timed（有截止期限的）。4.360度行为评价：是指被考核人的上级、下级、同级和服务的客户等对其进行考核。被考核人通过考核，了解各方面的意见而清楚的认识到自己的长处和短处，来达到提高绩效的目的。360度考核有以下特点： 全方位、多角度； 更全面、更客观、误差小； 减少个人偏见及误差； 透明性强、公正。 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，绩效工作是全员参与进来，各阶层通过沟通、反馈、调整、改善等方式，将公司的发展战略、经理的职责、管理的方式和