集团公司成管控程序.doc

中汇集团实业有限公司 成 本 控 制 程 序 编制部门：集团公司成本部 文件状态：试行 编制日期：2012年3月27日 集团公司成本管控程序 目的：向集团公司所属的各开发项目提供系统的成本管理的基本方法，旨在统一和规范成本管理人员的实务操作，使项目成本得到动态的有效的控制和管理。 适用范围：适用集团公司进行的所有工程成本相关的工作 本程序分为三个部分：流程，制度，附属表格。 成本管控流程 1、方案阶段：目标地块确定→控制性规划设计方案→组织成本测算（见附件1：方案成本测算表）（←财务经济指标测算）→项目论证→修建性规划设计方案（初步方案）→经济合理性评审→方案设计→技术方案评审→经济合理性评审→编制施工图设计任务委托书（由成本部会同工程部完成，项目负责人签署，报集团公司审核后方可签署。见附件2：施工图设计委托书标准要求）→绘制施工图→A A→工程量清单(定额预算)编制（见工程量清单（定额计价）编制要求 附件3） A→招标文件编制（应在前期各项目编制的招标文件的基础上，总结合同在执行过程中，出现的漏洞和不足进行不断的补充和完善，编制完成后，报集团公司成本部进行审核。） A→工程承包合同起草 2、招、投标阶段：（1）招标标准见《集团公司招投标管理制度（试行）》→评标→编写详细的评标报告。（说明：若项目前期开发时间进度不能满足招标时间要求时，应依下例实施：工程承包合同起草→合同谈判→在施工图完成后与承包人对审工程量最终形成合同价款。）报集团公司审核。 （2）若分包工程金额过小或项目外部因素制约不足或不能以招标的方式采购时，应采用市场调查后进行竞争谈判的方式进行，市场调查应严格填写《分包工程市场调查表》（附件4），参与者与决策者均应在该表上签署明确意见，报集团公司审核。 （3）招标或市场调查完成→合同谈判（填写合同谈判记录）→合同会签（见附件5）→合同签订（见《集团公司合同管理制度（试行）》，合同应严格编号，且编号唯一。 （4）要求：主体工程、专项工程（设计、监理、地质勘察等）和专业工程分包时，在程序四-2-（1）之合同谈判时，访集团公司成本应全程参予，过程资料应及时报集团公司成本部。各项目造价咨询业务由集团公司委托各项目部参予。 3、项目实施阶段： （1）严格审查现场签证，杜绝本属于施工单位的合同义务“被”签证。签证金额在2万元以上（含2万元）时，应报集团公司成本部审核。 （2）严控工程量清单报价中单项工程报价较低的项目变更及报价较低的材料代换。 （3）可调价格合同：a、严格控制和记录大宗材料月份价格与当月完成工程量；b、配合工程部对合同中约定的需认质认价的材料完成认质认价工程，（需招标的执行集团公司招投标制度，不需要招标的执行“招标程序第（2）项”。参照执行限价材料管理规定附件6。C、现场抽查大宗材料，如有下差，应详细记录抽查结果，并以工作联系单的形式通知承包人和监理人。 （4）及时变更因方案优化或设计变更而在原合同中扣减的工程量，并依据合同在有效时间内与承包人达成一致，并在工程进度款中扣除。扣减工程预算应报集团公司成本部审核，并在合同约定的时效内发给承包人。 （5）严格审查专项施工方案，详细记录措施项目。涉及与报标方案不一致或影响工程造价的专项施工方案应报集团公司成本部审核。 （6）核对已完工程量，编制进度款结算书，报集团公司审核，填写工程款结算凭证，签发工程进度款，详细写明项目形象进度、质量、索赔情况。要求承包人应先开具发票。（见附件7）。 （7）根据工程总体进度计划编制年、季、月资金支付计划，见财务部要求，关于资金支付计划应准确依据合同和项目实际进度及支付时间点准确编制资金计划，不允许多占多压资金，从而给集团公司产生不必要的财务成本。 以上内容以实际发生情况记录（包括：进度款、成本资料归档台帐等）每月25日上报集团公司成本部。 4、项目结算阶段： （1）在工程正式验收合格后，方可接收承包人递送的竣工结算资料，且应与承包人签署工程合同价款结算协议（若建筑工程承包合同中没有约定的），协议标准见附件8；项目部应对竣工结算资料编制标准格式（见附件9）。 （2）在合同约定的时间内给予承包人书面答复，双方达成一致后，主要责任人应在成果上签字，（见附件10），若结算时间紧临春节时，应提前给出可控造价，以为公司备用。 （3）主体建安工程结算流程：承包人提供工程结算书→成本部汇总竣工结算资料并确认→造价咨询公司编制及审核工程结算→成本部复核→项目总经理签字复核→集团成本部复核→财务总监复核→法人代表（授权人）批准→存档。 （4）非主体建筑工程结算流程：承包人提供工程结算书→成本部汇总竣工结算资料并确认→成本部编制及审核工程结算→项目总经理签字复核