多g元化经营集团管控系统构建方案.docxVIP

（一）明确多元化经营集团总部的定位，重塑总部的权力范围与责任功能，持续提升总部管理能力 集团管理控制的主体无疑是集团总部。人民大学集团管控班认为很多集团治理与管控理论都把总部（母公司）视同“黑箱”不予关注，或者假设基于一个“功能齐全、能力超强”的集团总部 的视角来研究母子公司治理问题，显然这种主张非常偏颇，尤其对于我国集团公司管控的一个不可回避的问题是总部的管理能力问题，因此如何构造总部的管理功能 和管理能力，是集团管控的基础。打造“做强做优”集团管理系统离不开集成集团投资决策权、制度安排、资源配置的“权力总部”；此外，各种管理控制工具的有 效使用也特别需要配置一个有决策力、判断力、话语权的“强势总部”。我国不少集团管控体系中也是把总部定位于战略规划中心、投融资决策中心、资本运营中心、财务控制中心和人力资源管理中心等。这些定位主要是明确总部的“权力”。集团总部（母公司总是作为子公司的股东）权力是法律赋予，这与“谁投资-谁拥有企业-谁控制企业”的财务资本逻辑完全一致，如何定义总部的“权力”法理上都没有任何障碍。但从现实出发，总部的权力与责任“超强”，也就必然要求总部 的决策与管理“能力超常”。而且多元化经营集团的总部能力肯定需要更超常的管理能力。为了梳理多元化经营集团总部的能力，还需要梳理、明确集团总部应该履行的责任范围。我国的各类集团总部能力要求包括：运筹帷幄、高瞻远瞩，在市场趋势、政策感知、信息获取、决策转换等方面呈现极强的领导力，能够有效关注企 业面临的需求、风险和机会，决定企业发展的方向与目标，包括经营范围、组织结构、资源配置方式、运行机制等。这种总部必须具有战略决策、配置资源、集中操 控的能力。m总之，多元化集团总部的能力是一种组织领导力，通过各种正式和非正式的控制手段对下属企业进行有效控制，并协调资源，解决冲突，控制风险，实现组织整体目标的复合能力。（二） 理清集团管理控制的基本范围，清楚各层级的权责边界控制所有多元化经营集团都是多级法人的集团制企业，从会计上说合并会计报表是这些集团企业的主体报表。这些集团具有三个特征：一是集团母子公司的层级结构表现为“一级控股、二级为主、多级并存”，即集团母公司经常仅以股东身份出现，没有实体业务；二级子公司集中了集团的主营业务和主要资产；孙公司（三级企业） 数量有时最多，部分企业还有更多层级的企业结构；二是总部对受控企业的控制有全资、绝对控股、相对控股，还有合营、联营子公司；三是业务多元化，特别是无 关多元化，这类集团业务之间集合效应低下。管理控制系统的构建重要任务就是在这种复杂的内部结构与组织系统中，明晰各责任层级“不能做什么？”或者“什么事情只能由总部统一做？”或者“只能在总部明确授权范围内做？”无疑这一边界要谋求集团整体运营效率，更重要的是通过严格的制度与统一的流程，防范集团管 控风险。在一个复杂的集团系统内，这种权责边界的划分肯定是动态的、权变的。但在每个特定阶段，要通过集团一系列制度加以明确界定、清晰规范，这些制度包 括集团的授权制度、职责分离、细化预算指标、固化的IT系统和信息管理、苛刻的内部审计、公开的会议与严格审批流程、违规问责等。尽管这一要求是多元化经 营集团管控制度所必须的，但与集团是否多元化经营无关。多元化集团特别要关注财务边界问题，尤其要关注：（1）资金流动边界。集团集中统 一而不是分散的资金管理系统，现金资源是集团化管控的基本要素，集中和统筹全集团现金资源是集团化管控的基本导向。对于多元化经营的集团，由于各业务板块 的现金余缺差异性使得这种集中管控与配置的经济效果更明显。（2）信息透明边界。为避免各业务板块、下属企业的“信息孤岛”和“信息不对称”，提高集团各 类信息的决策与管控的相关性，集中统一全集团的管理信息系统也是集团制度安排和总部的责任范围。（3）风险受控边界。集团发展的最基本前提就是持续经营， 其基本状态就是要使企业始终处在战略方向上和安全边界内，致力提高营运效率，即始终平衡效率与风险。管好财务结构就是确保财务结构始终处在安全边界内，以 防范各类风险。（三）推行以确保集团战略目标、资本绩效、财务业绩为目标，以外部竞争性标杆为依据的诊断控制 从战略推进、资源配置与集团目标的角度，多元化经营企业集团的管控呈现出诸多极具挑战性的理论与实践问题：一是如何获得与配置多元化经营战略所需要的各种 资源（尤其是财务资源）？二是总部如何设定这些不具有可比性的各类产业发展所需财务资源的依据或标准？如何在多种业务中合理地分配资源，提高资本使用效 率，并管控好扩张集团经营规模与提升企业集团核心竞争能力之间的关系？三是集团总部如何简捷、有效地确定对各不同产业、不同业务板块的年度经营目标？四是 作为股东（或控股股东）的母公司总部如何用简捷直观的指标评价全集团和各业务板块的财务