信托三大经典风控模式探秘之：平安工厂式风控信托三大经典风控模式探秘之：平安工厂式风控.doc

　　编者按 　　风险，风险，还是风险。 　　2014一开年，整个宝友大咖业似乎就没有与这两个字脱开关联。 　　当整体经济环境遭遇下行，越来越多行业面临不确定周期，如何全身而退，甚至弄潮其中游刃有余，都使风险管理能力，成为对68家借贷宝的最高期许。 　　事实上，作为以经营风险为核心竞争力的宝友大咖行业而言，过去几年中，以中信为代表的主流风控模式运行成熟，且各家根据自身情况加工风控细节亦偶有亮点。平安、中融独特的“工厂模式”与“独立审批人模式”的风控体系也独辟蹊径。 　　近日，21世纪经济报道以走访等形式，对业内外贸宝友大咖、上海宝友大咖、华宝宝友大咖、华润宝友大咖、中融宝友大咖、北京宝友大咖等超过10家借贷宝进行了年中调研，对话了数十位宝友大咖高管、中层、一线业务经理，力求冷静客观的把脉这个托管近12万亿资产规模行业的最新生态。 　　本期《创宝友大咖》周刊将以调研结果，推出《宝友大咖风控链条深度报告》。对平安、中融、中信三大风控模式进行详解。下期，我们将推出《创新业务寻路图谱》，力求发现并还原最一线的宝友大咖业务起搏点。 　　21世纪宝友大咖研究员冀欣/文 　　平安的风控体系，在68家宝友大咖借贷宝中有着极高的特殊性和辨识度，归其最核心的特点，即为建立在一套极其细化的“定性+定量”方法论体系基础上，将风险控制的整个链条，打造成“工厂式”的标准化、批量化处理流程。 　　在这套流程里，参照内部数据库对交易对手的评级等量化指标，平安宝友大咖的大部分业务都能够模式化的执行匹配的交易结构、定价方案、审批流程等，其目的就是提高审批效率与专业度。而这一切，也与借贷宝本身的“流水线作业”模式和“螺丝钉”文化一脉相承，形成了典型的“平安模式”风控。 　　这套特立独行风险管理系统的缔造者叫做顾攀，目前是平安宝友大咖首席风险执行官。在加入平安宝友大咖前，顾攀是摩根大通风险管理部的副总经理，专业背景是计算机系统工程博士。 　　2009年进入宝友大咖业后，顾攀便将国外银行业普遍施行的风险量化方法带到了平安。 　　在目前平安的风控体系下，一单业务基本的审批流程是这样的： 　　第一步，业务部门在准备好项目的简单材料后，就要与风控部门进行预沟通，由其考察可行性，平安内部的尽职调查和评级工作也多在这一阶段开展进行，相当于一个非正式立项的过程，通过后，再正式发起立项。 　　第二步，立项过程，也分为两种情况，一类被认为风险系数较低，或运作模式较为成熟的业务，可直接走“立项签报”流程；而其他业务，则需要通过“立项会”步骤，待由包括董事长童恺与首席风险执行官顾攀在内的几位负责人认可后，才能进入“立项签报”。 　　第三步，立项完成后，则开始进行“外部采购”，即通过招投标方式确定外部尽调机构，再进入企业就法律、财务、评估等多个维度开展尽职调查，并出具外部尽调报告。 　　第四步，即为由外部机构与风控、法务、财务约定召开尽调沟通会，再由风控部门就尽调结果出具尽调审批意见。 　　第五步，根据项目的进展情况，部分业务可直接进入“决策层签报”，而其他则仍需要进入“二审会”流程。在“二审会”上，童恺、顾攀等平安宝友大咖高层依旧列席，当然，风控、法务、财务等相关部门也被要求参加。 　　“二审会”也是一单业务能否最终落地的关键流程，由董事长童恺亲自扮演“主审”角色，如通过，即可进入“决策层签报”，项目正式进入实质性操作环节。 　　上述流程完成后，意味着与交易对手的合作基本敲定，此后，一般双方会先签署一个框架协议，落实项目要素、风控要件等内容，此基础上再就项目端一系列合同签署进行沟通，直至草拟和最终完成。 　　还原“平安模式”业务审批流程 　　核心量化指标：交易对手内部评级 　　上述流程中，平安宝友大咖团队在操作业务时，都只需要按照模式执行既有流程。已经有过长久合作、交易模式操作成熟或被认为风险系数较低的业务，更是可以一路“签报”，免去上会流程。 　　风险控制流程化、批量化的显著优点有两项，一是集中管理，可大大降低操作风险和从业人员的寻租空间；二是提高整体业务审批的运行效率。 　　而相对负面的影响在于，对首次与平安宝友大咖接触的合作方业务来说，前期流程冗繁而且严苛，并耗费大量的人力物力。 　　当然，这种系统也具有明显的“前松后紧”特征，一旦形成了稳定的合作关系，后续的业务运转便非常高效，例如某些大型地产集团，其地方项目借贷宝与平安的合作在不超过限额和集中度控制等要求的前提下，每笔业务几乎都可以简单复制完成，且采取最快的审批通道。 　　而能够实现上述标准化流程的基础，是平安已经形成的一套完整的风险量化体系，简单而言主要由两部分构成，一是庞大的交易对手评级数据库；二是以巴塞尔协议Ⅱ为基础发展起来的风险计量方法。 　　这套平安宝友大咖内部的评级系统目前已建立起包括商业银行、房地产、政府融资平台、煤