《蓝海战略》课题.ppt

《蓝海战略》目录 前言 第一部分 蓝海战略 第一章 开创蓝海 第二章 分析工具和框架 第二部分 制定蓝海战略 第三章 重建市场边界 第四章 注重全局而非数字 第五章 超越现有需求 第六章 遵循合理的战略顺序 第三部分 执行蓝海战略 第七章 克服关键组织障碍 第八章 将战略执行建成战略的一部分 第九章 结论：蓝海战略的可持续性及更新 何为“蓝海战略”？ 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序。 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求； 就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场； 就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。 《蓝海战略》内容提要 两个理念 超越产业竞争 开创全新市场 重点内容 战略布局图 蓝海战略的顺序和利益模式 制定和执行蓝海战略的六项原则 战略的四个组织障碍 新的市场空间 不断开创蓝海 结论： 产业发展不是静止的，而是持续演进的， 操作在改良，市场在扩张， 市场主体是“你方唱罢我登场”。 开创蓝海的影响 开创蓝海势在必行 开创蓝海的推动性力量： 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求 产品与服务的流通加速 价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄 细分品牌愈加困难 20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境 正在加速消亡 价值创新：蓝海战略的基石 价值创新 并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间 「价值」和「创新」同样重要 价值创新同时追求差异化和低成本 当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。 红海和蓝海的战略比较 蓝海战略的六项原则 四步动作框架 创造新价值曲线四个问题： 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？ 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？ 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？ 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？ 「四步动作框架」图解 案例分析： “剔除-减少-增加-创造”坐标格：黄尾案例 良好战略的三个特点 特点一：重点突出 特点二：与众不同 特点三：令人信服的宣传主题 六方式分析框架 方式一：放眼替代性行业 方式二：放眼行业内的不同战略类型 方式三：放眼客户链 方式四：放眼互补性产品或服务 方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求 方式六：放眼未来 方式一：放眼替代性行业 方式二：放眼行业内的不同战略类型 战略类型定义： 战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。 从战略类型中开创蓝海的关键： 去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略类型，各取所长。 案例分析： 方式三：放眼客户链 案例分析： 丹麦胰岛素制造商 Novo Nordisk 将产品客户群由医生转向直接患者，并为患者提供方便的注射器。 彭博资讯将客户群由以往的IT经理转向交易员和分析师，并为他们提供特别服务。 方式四：放眼互补性产品或服务 问题的提出： 自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务？ 问题的解决： 考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。 案例分析： 方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求 案例分析： 方式六：放眼未来 First Engineering Group Blue Ocean Strategy Discussion Blue Ocean Strategy Step 1: To identify Red or Blue in different Business sector and location Step 2 : To discuss which sector will get chance to turn from Red to Blue or Blue to Red Step 3: To discuss whether there is any chance that the Blue could ha