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【原创】财务部门工作原则 财务中心是企业资金、信息归口中心，企业的生产经营活动的一切营运数据均可反映在财务管理的各业务模块，只有建立完善的财务管理体系，将各业务模块的职能发挥到淋漓尽致，才能为管理层决策提供真实、准确、完整的支持性数据。 鉴于公司目前财务中心之工作内容、工具与组织现状、及现有财务中心的业务运作模式、管理体制缺乏，将遵循以下原则，以逐步建立健全并完善公司财务管理体系： 财务、会计人员的工作原则 完善财务的监督职能，不能以没有制度规定就不尽责履行财务的监督职能； 完善财务人员的服务职能，以财务数据与分析服务于中心总监、部门经理的部门管理，同时作为集团总裁决策的数据支持者，及时、准确提供营运资讯； 不能固步自封，否定变革。不能以之前的做法否定现在即将推行的做法，以前的做法不一定正确或不完全正确； 不做形式化的工作，做一个项目就要成功一个项目，而且将项目的影响持续下去，而不是短期化的，避免反弹； 制度面前一律平等。制度确立下来之后，无论是谁都必须严格遵循； 不在于利用程序化规范中的权力去要求别人，而是通过专家式的工作模式去影响别人，从而改变别人现有之工作方式，实现规范化管理；（有时候会两种方式同时运用，具体情况具体运用） 财务管理体系建设工作原则 制度确立以前，将进行充分的沟通与交流，使大部分人都接受，且具有合理性并达到成本管控目标； 以锻炼“内功”（即：规范财务中心内部的管理体制，避免人为作业）为先，同时，修炼“外功”（即：通过对供产销、及其他模块的制度体系建设，从而实现控制目的）； 将以风险识别与评估为出发点，以规范公司经营管理与财务管理为目的，辅助以各种信息化、系统化、专业化的工具与手段； 知识管理：财务工作精细化，并根据各岗位与财务业务模块，由岗位负责人编撰模块的工作手册（如：应付账款账务处理工作细则、应收账款账务处理工作细则、固定资产账务处理工作细则、备用金账务处理工作细则、…….等），形成知识沉淀，从而规范财务内部各岗位工作，也有利于工作的监管，如：由交叉检查、主管检查、财务总监的不定期抽查、审计人员的调查等； 在成本费用管控模块，坚持以“盯紧战略成本，不纠结于费用管理”的原则； 建立财务信息共享中心，让各职能中心、部门负责人随时能够清楚知道成本费用管控情况、收入利润实现情况、业务模块中的问题点； 从流程监督者向价值创造者转型，通过IPO、兼并重组、重塑公司战略等方式。这一转型将作为财务中心的未来发展目标、战略； 在公司内部，通过财务中心充分履行核算、监督、服务、参与决策职能，不断提高财务中心的地位，从而实现以财务管理为中心的公司治理模式。 财务中心运作原则 职能：核算、监督、服务、参与决策。核算是传统意义上的会计处理，包括：成本计算、应付、应收、税务、出纳、收入、费用等账务处理、三大报表的编制等；监督是建立完善的内部会计控制、内部管理控制体系，并对原始凭证进行预算、标准控制的审核、权限审批等；服务，以财务数据为交流信息，充分利用财务数据共享中心的职能、财务监控职能等，服务于各职能中心、部门的工作；参与决策，即CFO作为CEO参谋角色，提供决策支持的数据与观点，并参与公司战略的讨论等； 建立财务信息共享中心，让各职能中心、部门负责人随时能够清楚知道成本费用管控情况、收入利润实现情况、业务模块中的问题点； 将以公司推行SAP为契机，重新梳理内部控制与相关流程，以规范成本核算、固定资产管理、采购付款管理、信用管理、回款管理、资金管理等内容，使其标准化，从而保证资产的安全性与完整性、财务信息的准确性与真实性、提高营运的效果与效率等； 每月初的结账控制，建立《财务月结进度控制表》，明确各节点的负责人、审核人、监督人及各节点的完成时间，以保证结账的及时性、准确性；同时在控制节点中，增加各财务分析报表的制作、PPT制作与审核模块，以满足经营会议之需要。 将月度经营会议演变成以财务为中心的数据通报及说明会议，将中心、部门之间以及中心、部门内部沟通问题由中心总监、部门经理在会后执行，除非无法达成共识的事项；需要老板在会议上拍板的，在提出问题的时候必须提供建议之解决方案，以便老板选择；若无法及时在会议上解决之问题，应予以记录，并在会议之后限定时间内，由管理层讨论并发布决议； 将持续处理与银行、税务、工商部门的关系，保持较高的联络频率； 以谋求长期利益为目标，同时，不放弃短期利益的追求。 综述：财务管理是企业管理之灵魂与基础，财务总监作为财务中心的掌舵人，必须明确财务管理的战略与各阶段的规划，同时伴以修炼“内功”（即财务中心内部的管理规范化、人员专业化）的同时，强化“外功”（即：营造规范化的企业运营模式，如九大循环体系的建设等、及良好的企业环境，如促进与工商、银行、税务机关的关系等），才能真正扎实财务管理的“地基”，才能在此