当代集团-2009年全面绩效考核管理u制度.doc

当代集团全面绩效考核管理制度 目的及适用范围 本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩效结果应用和考核流程的统一规定； 集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据各集团公司的实际情况制定相应的实施细则，报集团人力资源委员会审批通过后执行。 释义 绩效考核是为了实现集团《计划预算书》、《绩效任务书》、《职责授权书》、《作业标准书》、《职业生涯开发与管理报告书》，即五书管理，由集团人力资源中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力和绩效水平的过程。 绩效考核实施原则 绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则； 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标； 集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开始2个工作日内（含2日）制定绩效考核表； 集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工作日内完成； 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工作绩效为核心目的； 各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集团人力资源中心备案。 组织管理及权限 集团人力资源委员会 具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权； 集团总裁 具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权； 具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权； 负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作； 人力资源中心 具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权； 具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对绩效考核成绩具有复核权； 负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作； 各集团公司人力资源管理部门 具有对本集团公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和解释权； 具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核成绩具有复核权； 负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作； 集团各级管理者 必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效评估面谈； 负责集团各中心、各集团公司的绩效考核管理工作； 负责对下级进行绩效考核； 负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。 绩效考核流程 绩效规划 依据《年度绩效任务书》在每个考核周期的前2个工作日内绩效任务人与绩效考核人确定绩效目标，确定衡量方法与考核指标，填写《绩效考核表》并签字确认； 绩效执行与调整 绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人要通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务； 根据集团各中心、各集团公司经营管理工作的实际情况，对月度绩效任务进行相应的调整，但是必须经过团队沟通、面谈达成共识后执行； 绩效评估 绩效评估应于考核周期结束的2个工作日内完成； 集团副总监级以上职员采用360度考核方法，考核周期为季度；集团副总监级以下职员（包括副总监）采用直线上级考核的方式，考核周期为月度； 绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向沟通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下： 对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价； 公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行评分，对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见； 引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标，针对可提升或改善之处，与其商讨改进方案； 双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥优势，克服弱点； 通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标； 绩效考核人与集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨如何提高团队整体的工作绩效； 绩效结果应用 绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到集团人力资源中心； 集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放； 对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯发展平台； 对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导与培训，促进其达成绩效任务目标。 总经理、总监绩效考核管理 考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生涯开发与管理、对成功的关键要素的把握； 考核周期：季度、年度； 考核内容、数据来源、考核人及相关权重见下表： 绩效任务目标 绩效考核 内容 数据来源 考核人 考核权重 汇总 计划预算目标 年度绩效任务目标的分解 总裁 依据年度绩效任务书中目标权重的设立各类指标的权重 人 力 资 源 中 心 团队组织目标 年度绩效任务目标的分解 经营管理目标 年度绩效任务目标的分解 文化实践目标 年度绩效任务标的 分解 其它目标 年度绩效任务目标的分解 执行力考