如何实现营销是买.docxVIP

营销的本质不是卖，而是买。只有先给消费者提供什么，我们才能得到什么。必须给消费者制造一种别无选择的状态。因为顾客只有在别无选择的情况下才会忠诚。营销是买，细分是增近日，到帕默帕尼卡公司进行品牌策划的提案。　这是一家美国独资的生产石榴汁的企业，产品质量非常好。提案开始，先播放了我们之前录制的《从把手理论到层境战略》的视频节目，下面DBD品牌营销机构刘弘毅总监把近期市场调研的情况做了汇报。　下午，进入讨论阶段，客户对我们的提案非常满意。　在听取了客户方各位相关领导的意见之后，我做了两条总结。　第一，营销是买。　这个世界上最长的距离是从顾客的钱包到我们的钱包之间的距离，顾客都是小气鬼，他们不会主动去看你的广告，跟不会轻易去买你的产品。客户产品作为一种品质很好的果汁饮料，由于成本的原因，价格自然不会太低。那么，怎么办呢？　如何让顾客愿意高价买我们的品牌？只有顾客付费时，觉得值了，我们的产品才能卖得出去。当时举到了我在美国拉斯维加斯五星酒店一个例子。酒店很高档，价格自然不菲。我一度对酒店的高价耿耿于怀。但是有天，当我从酒店房间浴室洗浴完出来时，带着满身水珠，哆哆嗦嗦的去拿毛巾时，当我的手接触到毛巾的一刹那，我的感觉改变了——无论酒店价格多少，我立即觉得值了。为什么？因为毛巾竟然是热的。原来放置毛巾的架子是电加热的，维持毛巾恒温。当一条热乎乎的毛巾披到哆哆嗦嗦的身体上的时候，那种温馨和尊贵感，让我觉得花多少钱都值。这种感觉无独有偶，当我在美国看3D《阿凡达》的时候，面对如梦如幻的画面和震撼心脾的场景，我也曾觉得，或多少钱买票都值！　我们的品牌也应该如此。　第二，细分是增。　市场细分，是营销学中一个基本的不能再基本的概念了，也是品牌策划者们基本的不能在基本的策略了。但是，我们并没有真正理解市场细分的真正含义。　细分有两种，过去的细分是切割，越分越小，求得碎片市场的生存。21世纪的细分是增加，不断整理碎片，把非目标消费者都变成目标消费者，以便求得更得更大的市场份额。　我过去说过，20世纪的营销理念就像一个娇小姐，吃饭很挑食，只吃最好的瘦肉，不吃肥肉、不吃青菜，以免付出发胖的代价。这就是细分，选择目标客户。但是到了21世纪，竞争已经激烈到不容许再竞争的程度——已经没有吃的了。别说肥肉、青菜，就是过去无人问津的树皮都要剥下来看看能不能吃。所以，这时的细分，不是盯着一块碎片，而是整合更多的碎片。　7喜岑经提出“非可乐”的概念，这是切割市场，求得“非可乐”的一片碎片，于此不同的是，ZARA把一年由4个季节，细分为20个季节，这就是拓展，一年四季，你才能买几套衣服？一年20个季节，如果在第18季节，你还在穿第15季节的衣服，你就OUT了，这就促使人们一年多买5倍的衣服。《读者》过去是月刊，现在是旬刊，这中细分，一下子扩大了3倍销量。　在21世纪的今天，谁要是还以为细分是减法，那就真正OUT了。企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。这个艰难的时期，对财务提出了更高要求。财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，我们认为可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。　精细化财务管理，树立“大财务”理念　企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习培训。同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门，相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。　紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略　“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方