TCL并购案例分析课件.pptVIP

TCL并购汤姆逊案例分析 案例分析的结构 1、摘要 2、企业背景介绍 3、TCL并购的风险 4、TCL跨国并购的整合 5、TCL跨国并购的绩效 6、并购整合失败的原因分析 7、 TCL并购失败的启示 摘要 2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中汤姆逊出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股，这是我国企业第一次兼并世界500强企业。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。 一、企业各自发展经营状况 法国汤姆逊 汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势， 汤姆逊当年便亏损了17亿元。从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。 TCL集团 TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。2002年9月下旬收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。 TCL集团发展理念 TCL集团董事长兼总裁李东生： “大不一定强但不大一定不强” 二、TCL跨国并购的风险 （一）成本风险 以并购汤姆逊为例，TCL虽然拿到了TTE三分之二的股份，但重组成本几乎完全由TCL承担。汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利、知识产权等无形资产。 虽然其在法国、波兰、墨西哥、泰国设有工厂，但这些地区内的产品并不具有低成本优势。TCL在国内的低成本优势如何在国外实现，将是一个巨大的考验。 虽然TTE的彩电规模全球第一，但其工厂遍布全球各地，考虑到运输成本、管理协调费用等因素，TTE的规模经济性大打折扣。 二、TCL跨国并购的风险 （二）财务风险 据汤姆逊2003年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电子业务共亏损高达2.54亿欧元。 而TCL集团在2003年的利润大约在5.6亿元人民币。如果TTE无法在预期时间里实现扭亏为盈，那么TTE将成为TCL的严重包袱。 李东生说：“我的目标是18个月之内赢利，最迟不能超过18个月的时间”。 但事实证明，在之后的几年中，TCL没能达到这个目标，反而陷入了困境。 二、TCL跨国并购的风险 （三）技术风险 汤姆逊原有彩电技术： 传统CRT彩电与背投彩电领域，在高端液晶与等离子彩电方面积累较少。 TCL与汤姆逊合作涉及的技术都是低端技术，而高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。而且其最有价值的海外销售网络并没有放进来。 TCL与他们的关系既是合作关系，又是竞争关系。通过合作，TCL可以形成自己的竞争优势。但是，核心技术的开发、核心能力的培养还必须靠自己。 三、TCL跨国并购的整合 三、TCL跨国并购的整合 并购的程序： 1.并购策略的制定、并购工作组的建立、并购对象的搜寻； 2.并购中目标企业的分析、谈判、成交； 3.并购后期的整合。 并购整合是整个并购中最为关键的构成部分，在很大程度上决定并购的成败。同时并购整合是产生“并购增值”的基础，是“1+12”的协同效应得以发挥的基础。 并购整合：业务整合、人员整合 三、TCL跨国并购的整合 （一）业务整合：整合核心技术不当 TCL 收购的汤姆逊彩电业务所获得的 CRT (阴极射线管) 技术已经落后于时代。 三、TCL跨国并购的整合 （二）人员整合 到2005年3月份，一线经理（市场、销售部门）相继离职。 原因：职位调整 ； 薪酬上的变动 （“底薪加提成” ）； 销售模式 （终端销售vs经销商） 中法语言不同 ——交流障碍 裁员成本过高 四、TCL 跨国并购绩效 四、TCL 跨国并购绩效