生产计划与物料控制试编.ppt

生产计划与物料控制 主讲：鲁鹏 从产品实现的过程分析计划----生产混乱的现象及其产生的原因 销售订单--生产计划 生产计划--MRP 采购、品质、仓库--生产计划 人力资源、财务--生产计划 技术研发--生产计划 角色和定位-----订单总导演/总指挥 ■生产计划/物料控制先进组织架构 “精、全、准、狠”-------针对台州民营企业生产计划四字诀。 订单处理: 订单处理应分为业务与生管两个单位﹐本章节主要探讨 “生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节. 一﹑生管接单的条件﹕ 1. 要评估公司机器设备是否有能力生产﹔ 2. 要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔ 3. 要确认是否有模具﹔ 4. 要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔ 5. 要评估供货商是否有能力满足需求量与时间. 紧急订单和紧急插单的处理： ◆紧急订单和紧急插单的出现涉及那些成本？ ◆如何应付紧急插单或紧急订单？？？正常生产秩序被打乱怎么办？ 三﹑生管接单后的处理﹕ 4、批号管制 MRP（物料需求计划表）或ERP必须采用批号管制。 如果使用客户订单号或者没有编号： A、如何控制和得知成本？ B、如何准确掌握材料的使用？ C、如何采购付款？ 5、计划人员第二步骤﹕ 要依据所接到的订单做周生产计划﹐所做的生产计划﹐必须依照交期做顺序排列﹐另有些同机型同规格但不同订单交期的﹐可以一起生产﹐尤其小批量的订单﹐才会降低成本﹐大的订单交期较长即不用﹐差几天的可以一起排配﹐总的来说一定要依成本做第一考量. 6、排单生产的订单 必须在登记本上做记录以颜色标示﹐已排单﹐才不会漏排订单. 7、当计划人员接单的同时 生管 “物控人员”也同时启动作业﹐做查核订单的成品﹐半成品﹐配件﹐原料库存的扣单﹐做请购作业的申请给采购部. 四、 计划清单 生产准备检查表 生产过程中要控制的事情 ----有备无患的过程决定结果 1、做生产计划的前提条件 ■ 组织机构与岗位设计 ■ 流程体系 ■ 表单 ■ 薪酬体系 ■ 考核体系 ■ 制度体系 1 编制企业各层次的生产作业计划 2 编制生产准备计划 3 设备和生产面积的负荷率核算和平衡 4 制定或修改期量标准 5 日常生产派工 6 通过生产调度和生产作业统计，检查和控制生产任务计划进度完成情况 2、生产能力的分析 ①、标准工时 ②、产能分析表 ③、生产日报表的资讯提供和统计利用 ④、采购周期表 ⑤、库存统计表 3、生产计划的分解 　生管人员---主计划，大计划 　制造部门或车间----细部生产计划，小计划 　（大小计划必须保持一致，沟通协调） 4、编排计划的技巧 　①、一般、一般（小客户、小利润） 　 ②、一般、紧急（小客户、大利润） 　 ③、重要、一般（大客户、小利润） 　 ④、重要、紧急（大客户、大利润） 分层式生产计划 产品生产计划 零件组生产计划 零件的生产作业计划 各计划之间的关系图 5、生产计划的变更 生产计划的分发与回收 生产计划的变更：导电性 6、制定计划的要点 ①、目前的情况（即：现在所处的位置） ②、前进的方向（即；做什么向那里前进） ③、行动（即；需要做什么才能达到） ④、人员责任（即：谁来做） ⑤、开始日期 ⑥、计划的阶段反馈，或突发事件发生时紧急处理程序 ⑦、结束日期 ⑧、预算成本 7、常见误区 ①、没有注意计划的滚动 反对：不按照 ②、没有弹性 计划执行 ③、没有估计多种可能 反对挑刺、 ④、没有考虑资源和条件 反对说计划 ⑤、没有事先沟通和确认 不准确， JIT（ Just-in-time）的概念 企业常见的七种浪费 五、物料管理和使用1、鲁氏物料管理法 原材料仓库、半成品仓库、中转仓库、成品仓库 “收、管、发” ①、“收料”：2个依据：生产计划；品质标准；入库单 ②、 “管理”： Ａ．合格的物料、不合格的物料、待处理物料 Ｂ．标识清楚 Ｃ．定位摆放 Ｄ．摆放整齐 ③、“发料”：2个依据：按生产计划发料；按票据发料 2、鲁氏物料盘点法 第一步骤，彻底盘点工厂内部所有仓库（包括车间以及仓库以外存放物料的地方），做到帐、物、卡一致； 第二步骤，工厂内所有的物料按照存放的时间长短划分为