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财务报表分析与有效管理小组作业四：案例分析苏宁电器OTO模式的思考第七组：张南、林巧云、沈浩、杨志国、许律、彭红苏宁电器进军电子商务是发展的必然趋势1、外部环境分析传统零售触顶而不得不采用扩张型战略进入电子商务领域。过高房价导致的挤出效应、政策性房地产市场低迷、不景气的股市对消费的抑制、家电下乡和以旧换新政策的退出，使传统家电零售业不可避免进入行业下行周期。我国网购发展空间大。目前，我国有近3亿左右的网民，近1亿人网络购物，2011年网购规模近7800亿元，形成了庞大的电子商务市场。网购用户的平均收入与支出水平要高于全国平均水平。快节奏的生活，让越来越多人倾向或习惯于网络购物以获取方便和节约时间成本。在政府的推动下，宽带基础设施建设更加完善，在可预见的未来，我国网民和网络购物人群将迅速增长。各种支付手段不断涌现，大部分国内银行开始提供网络支付服务，网购不存在支付障碍。网络推广环境的成熟与完善，以及人才和机构的完善配备，保证了传统企业开展电子商务。我国网络零售额占社零总额的比重为4%，英国12%，德国9%。我国网络渗透率仅有40%，美国已经超过70%。中国B2C的零售额年平均增长速度在40%以上。而全球的B2C相应零售额增长速度在30%左右。所以，面对如此巨大的国内消费市场，传统企业开展电子商务可获得巨大商机。2、内部资源、能力与核心竞争力苏宁具备收入规模优势、成本优势（包括采购、物流、新产品货源、信息化四大方面）、管理及品牌优势。成本优势中以信息化为例，苏宁较早的进行了信息化建设，目前已由门店的信息化复制转移到物流的信息化复制，而后者的难度较低且更易形成规模经济效应，从而形成了相对于竞争对手电商关键节点的先发优势制衡。多年的实体经营，诚信和商品品质乃至服务品质方面都可以让网购用户放心。庞大的供应链所提供的丰富产品也可以给网购用户提供充分的选择和更多购买机会，形成更高的消费额。可以很容易地利用信息技术与第三方物流建立对接，并形成物流高效率和低成本的优势。拥有一大批深谙消费者消费心理和行为习惯的专业人才。苏宁易购具有京东、当当等纯平台类电商所不具备的先发优势，毛利率（规模优势）、转化率（品牌效应）、重购率（前端网页界面、后台支撑的客户体验）是苏宁线上、线下协同共赢的核心竞争力所在。随着品类扩张而引致的小件物流中心利用率提升在加快整体后台存货周转的同时降低了后台运营的边际成本。战略选择的动机与可行性 苏宁电器致力于打造世界级企业。为实现此目标，在当前形式下通过多渠道融合、多产品经营、多服务对象的定制化解决及基于全价值链标准建设的平台开放，而融合的最终目的则是满足消费者全生命周期的全方位需求，保持零售业龙头老大的地位。而苏宁易购则成为苏宁“去电器化”的重要载体。 从电商发展的大环境来看，产品、物流、流量、平台的争夺将是电商寡头格局形成的要素。品类的扩展是苏宁易购近两年的前台重点。 苏宁有足够的资源、资金、技术支持、员工能力进入电子商务领域。尤其在仓储物流方面，苏宁易购大件商品与苏宁实体店共享全国94个仓库，另外苏宁在全国建了10个小件商品仓库，可自动存储、分拣，争取做到半日达或次日达。苏宁全国1700个门店，加上2000个售后服务网点，都将成为易购配送点。线上线下资源协同，配送费率也将全面优于竞争对手。此次融合减少了产品的流通环节，创造了更多的企业利润和让渡了更多的消费者价值；减少了终端费用和运营成本；24小时不打烊的全天候营业店铺、为消费者随时随地提供便捷；更好地了解消费者需求，根据客户的浏览习惯等进行有针对性的推荐，也可以深度发掘客户的需求进行深度营销。 从其财务角度分析可行性，2009年苏宁决定进入电子商务领域，2010年2月1日苏宁易购正式上线。根据2009年披露的财务报表知，2008、2009年苏宁货币资金相比2007年，分别为07年的1.5倍和3倍，显然货币资金有大量闲置，利用效率不高。存货水平从2007年到2009年略有上升，但变化不大。存货周转天数逐年下降，表明其存货控制管理在不断改善。充足的货币资金给苏宁进军电子商务带来了保障。2012年苏宁易购经过迅速发展已在电商领域获得不错成绩，而电商零售的成长性正在逐渐下降，单纯销售3C产品早已不能满足其发展目标。2011年其资产负债率为61.48%，现金比率为63.81%，它利用原有产业的产品知识、管理能力和营销技能优势，通过收购来获取融合优势。与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润，也带来更多好处：分散风险、获得高利润机会、能更容易地从资本市场中获得融资、找到新的增长点、运用赢余资金、利用未被充分利用的资源、运用形象和声誉进入新市场。并购动机也带来协同效应、对新进入者设置更为有效的壁垒、获取规模经济、获得流行资源、通过形成大到无法被收购的规模避免被别人收