第04章传达能力.docVIP

传达能力 － 即时、详细传到所有的部门 干部共同需要的第四种能力是传达的能力，这是指广义的思想交换能力（Communication）而言。 失败型课长 有一种干部，对部属专横霸道，但是对上司就畏畏缩缩，缺乏说服上司的能力，不能实行自己所拟的计划。同时，对平辈的部、课长也缺乏连络，不能造成合作良好的团体。虽然他也会把各种问题呈报上司，说明自己的意见，但常常被上司三言两语驳倒，而垂头丧气的败退下来。回来却对部属说：“我们的部长真是老顽固”。当然这种无能的干部也许没有恶劣到这种程度，但常说：“上司不同意，我那有办法”的干部，确是所在多有。 很显然，干部而有这种想法、这种态度的是不可原谅的，现代企业主，或高级干部，与昔日的老板不同，因为组织规模庞大业务分门复杂繁多，他们很难通盘了解团体内各部门的详细情形，所以作为中间分子的各级干部要能一事不漏地把握住自己担当部门的问题，自动寻求解决与实行之道才行。中间干部要有说服部属、平辈、干部、上司以及企业主，把必要的事，以必要的速度达成的能耐才行。 因此，“上司不同意，我那有办法”的想法是根本上的错误，这些人还保有老一代的“庸人意识”。现代干部一旦认为有利于公司团体，就得不惜一切，克服周围的反对，勇往直前，去说服，实行自己的计划。 瞒上欺下的干部是无法领导人的。要是干部缺乏应对企业主或上级干部的能力，眼光雪亮的现代部属，立刻会看破他的底里，他们会说：“他啊！说的天花乱坠，但动不了部长一根毫毛。”他们绝不会衷心愿意追随这种干部的。他们的眼光是很犀利的，干部们不可不知。 从某方面说，干部的统御力决定于对上或对横面的影响力，阁下对这方面，有多少自信？ 不了解现况而下决策 一个干部想要说服企业主或高级干部，实现自己的计划，最重要的法门是什么呢？那就是要洞烛企业主或高级干部“裁决”时所用的“绝招”。 凡具有相当规模的大公司，老板最伤脑筋的一刻是面临决策的一刻。因为他必须在不能把握最前线的具体状况下，做下决定。他往往表面上虽然装着无所不知的“精明”样子，但其实却内心惶惑不定毫无把握。诸如现在顾客的状况？最新技术？公司内各阶层的反应？这都是变化多端的事情。他们往往自以为完全把握住了，其实此一时彼一时，他们所知道的早已过去。这种事实，是大部分企业主所不能不暗暗承认的，在他们的经验中，曾经常有过在“好像很清楚”的情形下下判断，而结果却不是这么一回事的情形。虽然如此，但是眼前的问题又迫使他不得不立下决断。 因为一味地拖延下去，会使部属的工作难以进行，甚至会殆误事机，造成失败。 企业主如何解决这种进退维谷的窘境？比较正统的做法是，与其思考面前这一“计划”本身的可行性，不如严明提出一计划者本身对计划案有否彻底的研究？有多少把握？多数的企业主大致都是据此而判断裁定的。 因此，他们常用的手法是，凡是部课长提出的建议案，不管青红皂白，先予一律驳回。想出各种理由说：“不行”。如果建议者不堪一击，遭此一次拒绝就垂头丧气而退，此后不复再提出答辩或修正，那么他们就额手称庆的说：“好在我没有糊里糊涂裁决接受”。然而究其实，假如真正是一项有利于公司的提议，其必行与可行的理由一定彰彰明甚，建议者也对此感着坚强的自信，绝不会如此轻易地被否决。这些被驳回的建议案不是他的必要性太低，就是建议者自己对该案的研究不够彻底，因此没有十分把握，无法理直气壮地维护自己的主张。 对忙碌的企业主来说，上述这种手法，虽然出诸权术，但站在他的立场来看也是不得不（为）之策。但有些建议者的干部往往不知个中奥妙，坠入其术中而不自知，只会脑筋简单地埋怨着说：“我们的老板怎么如此拒人千里？”。殊不知这正是老板对他的考验，而经不起这种考验的建议案，多数是未成熟的缺点太多的，当然不应被原盘接受了，但却也有一些建议案本是绝对可行设想周详的良策，如果在此第一回合就遭拒绝败退下来，再不据理力争，这却也有愧干部的职守了。 因此，当一位干部提出了一项确属法良意美的建议案时，必须保持坚强的自信，与说服一切窒阻的心理准备，这说服工作的第一信条是：“如果认为必要，便用各种不同的手段奋斗到底。”例如采用“波浪战术”，一波败退再兴一波，再接而再历之非经采纳决不罢休。越是自觉对公司有利的，越要如此坚持到底，这才不愧为尽职无畏的干部。而只要建议本身没有缺陷，也必有实现的一日。 当我的提案被驳回，就心灰意冷，再也不想提它。 虽不致如此，但也未能满充自信，多方坚持。 如自己确认建议的价值，一定彻底争取实现，结果多半被采用。 空心提案 企业中高层经营者在不明实际情况上，对干部的建议要做正确无误的判断与裁决，确是相当不简单的本领，他们为掩饰此一弱点（目的也是为公司利益而避免错误），除用上节所述的“驳回法”外，这里还有一种他们常用的妙策，可说是“细究法”。 譬如有一件购买设备的建议案来到他面前，他先