企果业个文化果之纵横观点.docVIP

企业文化之纵横观点 1、没有信仰的企业永远不可能成为伟大的企业。 2、惟有内部人员与外部人员的联手努力，才能解读组织文化的各种基本假定及其间的关系。 3、企业文化调研一定要重点关注公司的关键成功要素。 4、企业文化体系务必系统简明、实用实效。 5、愿景管理在企业文化管理过程中至关重要。 6、只有将企业文化在品牌方面进行深植，付诸品牌人们能够感知其价值及强大的非物质价值和服务，形成品牌信仰，才能产生强大的竞争力。 ? 观点1：没有信仰的企业永远不可能成为伟大的企业。 “与其技术能力或经济资源、组织结构、改革创新以及时机选择等因素相比，一个企业的基本价值观、精神和驱动力，与这个企业所取得的相对的成就有着更为密切的联系。所有这一切在企业获取成功的过程中，占据着举足轻重的地位。然而，我认为，这些因素又完全被企业员工对它们的信任程度，以及贯彻执行它们的忠实程度所超越。”这是IBM第二代领导者小托马斯.沃森的一段话。确实，无数的实践在反复的证明，所有一切伟大的企业机构都需要一套基本原则和信念，以指导它们顺利的度过繁荣时期和萧条岁月。一个公司取得成功的决定性因素在于，它是否能够忠实的恪守这些基本信念。不管你有何种信念和价值观，你一定要意识到它们是一种过滤器，其用途在于筛选所有的决定，检验它们的正确性和实用价值。正如德国作家Goethe所说：“当价值清楚时，法律就没有存在的必要了。当价值不清楚时，法律是无法实施的。 ? 观点2：惟有内部人员与外部人员的联手努力，才能解读组织文化的各种基本假定及其间的关系。 首先，外部人员无法体会到内部人员所使用的分类意义，因为它们不能在组织中生活足够的时间，对各种行为在情境上的运用不能辨别，所以光靠外部人员（比如，咨询顾问或者专家等）是不能充分解读一个组织的文化的。其次，基本假定是在意义之外的，是被视为理所当然的，因此不能由内部人员直接告诉外来者他们的基本假定是什么。惟有内部人员与外部人员能够开诚布公共同进行讨论的情况下，内部人员才得以纠正外部人员可能产生的错误直觉和误解。只有在纠正外来者的误解或对外来者解释某些特定的事件时，他们对假定才能够比较容易解读。因此，内部征集企业文化是没有太多意义的，仅仅靠外部咨询顾问来进行企业文化的构建也是没有意义的，惟有内部人员和外部人员的联手努力，才能充分解读组织文化的各种基本假定及其间的关系。 ? 观点3：企业文化调研一定要重点关注公司的关键成功要素。对公司的内部描述是一件非常困难的事情。因为必须深入到公司心脏和灵魂。为了揭示公司无形的定性化方面，采用心理描绘图的方式十分关键，而重要的问题是发觉公司内部的积极力量――而不要仅仅将精力集中在诊断公司病症上（当然这一点也很重要）。驱动公司前景的积极因素一旦被挖掘出来，就可以加速这些因素的运行而使得他们产生带动消极因素的积极作用。 内部理念的建立和发展，遵循通过外部理念向消费者传输公司形象同样的方式，了解公司的历史，寻找公司的发展根源，并分析促使公司发展到今天的缘由。历史常常可以解释内部价值的根源，因此它对于发现公司的“真正核心”十分重要，而利用已经将公司文化深刻在他们骨子里的员工，可以发现这一“真正核心”，这一群“文化团体”应该囊括来自公司各个角落的人。这样，他们才具有相当的整个组织的代表性，这也有助于保证每一个人都理解最终将勾勒出的公司文化。 ? 观点4：企业文化体系务必系统简明、实用实效。 有孩子的父母都会面临以下的基本问题： 制定大量的规则； 不断的重申这些规则； 按照这些规则行事。 作为一个组织、一个企业，同样面临同样的问题。为了让这些规则有效的发挥作用，我们在制定规则的时候一定要力求系统、简明扼要。少一些规则，多提醒自己和成员，按规则办事――这决定了我们是否为我们的组织创建了稳固的文化基础的三个关键因素。很显然，稳固的公司文化基础会给公司带来高绩效、高员工忠诚度以及更加协调的公司发展。同时，由少量规则（核心价值观）驱动的稳固的公司文化，也使公司人力资源管理更为容易，且有利于减少公司政治和程序性障碍，还可以为每一个组织成员带来作出决策的标准，使得公司的人际关系更为简单，从而充分发挥企业文化的作用――持续提升组织的价值，实现组织的可持续发展。 ? 观点5：愿景管理在企业文化管理过程中至关重要。 确定一个简单的、公司未来10－25年的长期发展规划，并为下一个季度确定一系列的优先性问题，这是一个商业领导者作出的最为重要的两个决策。“很少变化”的长远规划和“经常变化”的短期规划之间的动态关系，需要由高层管理人员对之作出权衡和协调。而这正是愿景管理的前两块内容：愿景的有效设定，愿景的有效纵向分解。 不管我们处于组织中的哪个层面，充分理解组织战略都有助于我们成为