北大光华本科管理学-8课件.pptVIP

引子 权责对等。 有三个主人的奴隶即成自由人。——古罗马法 权力分立原则，使总统制的共和国得以形成，在此一制度中，行政首脑直接从人民那里获得权力，因此他可以属于一个并非控制着立法机构的党派。 ——哈耶克。 所有可站住的凳子都至少有三条腿。成功的组织结构必须具备三个平衡的因素：决策权的分配、业绩的评估和激励。——BSZ。 实例：国美电器结构重组（1） 资料来源：21世纪经济报道，2002/11/4第23版。 鹏润投资（黄光裕）下辖国美电器、鹏润房地产和中国鹏润（0493HK），前两者为全资子公司，后者是控股（74。52%）。 就国美电器而言，由鹏润投资、国美总部、地区分部、下属门店4个层次构成；在前3个层级，原来都设有业务中心、营销中心、行政中心、财务中心等职能部门。 实例：国美电器结构重组（2） 02/10/30，鹏润投资的财务中心、行政中心同时与国美总部的两个中心“合并”，方法是撤消国美总部的这两个中心，由鹏润投资2个中心的总经理兼管，同时，总部新设1个客户服务中心，原来的业务中心和营销中心下放一线。 “扁平化”还体现在门店层次：8个销售组改为5个，组长升为经理，副店长取消，5个经理直接向店长负责。 实例：国美电器结构重组（3） 国美全国被一分为二，但总经理空缺。 A区：北京、天津、青岛、济南、沈阳、广州、深圳； B区：上海、成都、重庆、西安、郑州、武汉、杭州； 原来采销一体的业务中心被分设为采购中心和销售中心，同时列入两大区内。 实例：国美电器结构重组（4） 原总部代理总经理李 原厦华电子华北总经理王 原集团营运总监何 原总部业务中心副总华 原总部营销中心总经理陈 原总部业务中心总经理王 原总部营销中心副总经理韦 A区采购中心总经理 A区销售中心总经理 B区采购中心总经理 B区销售中心总经理 上海分部总经理 广州、深圳总经理 北京分部总经理 实例：国美电器结构重组（5） 做了什么？ 扁平化，分区，采销分开，总经理空缺，人员调整， 为什么要这么做？ 扁平化，分区，采销分开，总经理空缺，人员调整？ 是否合理？能否改进？ 学习目的 明确组织结构的5种基本类型的特点 明确组织结构设计与调整原则 掌握M组织结构的设计与调整要点 掌握矩阵组织结构设计与调整要点 了解组织结构动态演进的机理 利用相关知识分析现实中组织结构及其调整现象 8.组织结构与设计 1. 组织工作基础 2. 组织结构的基本类型 3. 组织结构设计的权变因素 4. 组织结构设计与调整原则 5. 多分部组织结构设计的要点 6.母子公司组织与控制模式 7. 有机式结构管理的要点 8.母子公司组织设计要点 9. 工作设计 10. 实例分析 1.组织工作基础 组织结构含义 组织的框架体系（“骨架”），组织任务、安排人员完成任务，促使信息流动的一般和持久的方式 复杂性(分化或差异化）、正规化、集权化 差异化与一体化 劳动分工与专业化 横向专业化与纵向专业化 专业化的经济性及其限制（P230） 统一指挥：原则与例外 职权与权力 职权含义与类型、权责对等 附：董事会 董事会：在董事长领导下按照公司章程和细则制定影响组织的重大决策； 甄选、评估、奖励或更换CEO； 决定公司的战略方向，检查公司财务状况 确保道德的、对社会负责的、合法的行为； 内部董事与外部董事 一般董事/执行董事（常设董事） 好的董事会和差的董事会 附：CEO与高层管理团队 首席执行官（Chief Executive Officer） CEO、董事长和总裁三位一体者（财富500中约15%） 董事长/CEO CEO/总裁 高层管理团队（HMT） CEO、总裁或总经理、CFO、CIO（或CKO）等 权力（Power） 含义：一个人影响组织决策的能力。 三维性与主、客体角度分类 合法权：职权 强制权：基于惧怕的力量 奖赏权：基于施于他人有价值奖赏的力量 专家权：来自专长、特殊技能或知识的影响力 感召权：基于对他人个人特质的欣赏与认同（说服力与魅力） 信息权：对信息的掌握与控制（问题的解释、可选择方案、重复等） 权力的种类与关系 地位权力 指挥命令 资源的控制、分配 决策、建议、评估、考核 奖励、信息掌握 地位的重要性 与其他人的联盟关系 个人权力 精力、洞察力、意志 决断、解决问题能力 经验、人脉（气） 友谊、信任、忠诚 派系与联盟等 合法权 强制权 奖励权 专家权 感召权 信息权 1.组织工作基础 管理跨度与层次 扁平化的好处 例子：GE的改革 部门化 职能、产品、顾客、地区、过程 顾客部门化与跨部门团队的重要性 戴尔顾客细分化组织方式 GE的企业主管委员会（CEC，Corporate Executive Council） 例：戴尔公司的顾客细分