战略管理MBA-5公司层战略.pptVIP

* * * * 3 * * * 23 * * 5 * * * * * * 业务组合理论——波士顿矩阵 相 对 市 场 份 额 明星 问号 金牛 瘦狗 ⅱ ⅰ ⅲ ⅳ 市场增长率 高 低 代表企业前进方向 波士顿矩阵对公司内资金流向的解释 业务类别 市场战略方针 盈利能力 投资需要 净现金 明星 扩大或保持 高 高 接近于0 金牛 保持 高 低 大正数 问号 扩大 利用或退出 低 低 很高 回收 大负数 小正数 瘦狗 利用或退出 低 回收 小正数 使用波士顿矩阵的注意事项 优化业务组合关键在于使企业的战略经营领域之间达到一种令人满意的平衡 企业必须有现金牛类产品，同时还要有明星类产品和问题类产品，同时要尽可能的淘汰或革新自己的瘦狗类产品，形成一个令人满意的半月牙结构 波士顿矩阵具有其局限性： 代表企业实力的指标（相对市场占有率）过于单一代表市场引力的指标（市场增长率）同样过于单一 行业引力－企业实力矩阵（ＧＥ矩阵） 行业引力：市场规模、市场增长率、利润率、竞争强度、周期性、技术要求、社会及环境因素 企业实力：市场占有率、生产与营销能力、研究与开发能力、产品质量、价格竞争力、管理能力、地理位置优势 多元化公司的业务组合研究 ——GE矩阵示例 投入 投入 两可 投入 两可 不投 两可 不投 不投 高 中 低 行业吸引力 强 中 弱 公 司 竞 争 地 位 …... 评估内容（示例） 利润率的波动 销售额的波动 价格的控制力 市场占有率 产品寿命周期 产品开发周期 研究开发周期 竞争者进取态度 消费者态度 …... 评估内容（示例） 相关经济领域增长率 消费人口的增长率 地区市场的增长率 市场占有率 产品淘汰的速度 产品创新的速度 技术革新的速度 需求饱和的程度 产品的社会接受率 国家对收入的调节 国家对增长速度的 调节 …... GE矩阵示例 因素 权数 等级 计分 因素 权数 等级 计分 市场规模 0.15 4 0.60 周期性 0.05 2 0.10 增长 0.12 3 0.36 财政 0.10 5 0.50 价格 0.05 3 0.15 能源 0.08 4 0.32 市场多样性 0.05 2 0.10 社会 ok 4 竞争 0.05 3 0.15 环境 ok 4 利润率 0.20 3 0.60 法律 ok 4 技术 0.05 4 0.20 人力 0.05 4 0.20 通货膨胀 0.05 2 0.10 总计 1.00 3.38 行业吸引力加权平均 GE矩阵示例 因素 权数 等级 计分 研究与开发 0.10 1 0.10 生产 0.05 3 0.15 推销 0.30 3 0.90 财务 0.10 4 0.40 分配 0.05 2 0.10 管理能力 0.15 5 0.75 利润率 0.25 4 1.00 总计 1.00 3.40 企业竞争能力加权平均 行业引力－企业实力矩阵（ＧＥ矩阵） 强 中 弱 公 司 竞 争 地 位 领先地位 发展 领先地位 不断进化 资金源泉 不再投资 分期撤退 加速发展或放弃 密切关注 分期撤退 高 中 低 行业吸引力 麦肯锡三层面模型 麦肯锡公司在研究企业增长的过程中，提出了企业业务组合的三个层面理论 第一层面：主要是指处于企业心脏位置的核心业务 业务占全部的20%，能为企业带来80%利润和流动现金；有增长潜能，但不是未来发展的重点 第二层面：主要是指正在崛起的新兴业务 具有高成长性，需要持续追加投资；是现有业务的拓展方向或者企业新兴业务的发展方向 第三层面：主要是指未来业务或种子业务 实现企业未来更长远发展的业务选择 5.5 并购战略 “没有一个大公司不是通过某种程度某种方式的兼并收购而成长起来的。” ——乔治·斯蒂格勒 82年诺贝尔经济学奖获得者 合并(Merger) 两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，其资源和实力在合并后能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。 吸收合并 ： A+B=A（B） 新设合并 ： A+B=C 兼并与收购的概念 兼并与收购的