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华凌空调公司ERP项目实施案例分析 2012MBA作业 企业ERP的成功与否，有其前提条件和决定因素。最为重要的是，企业实施ERP应具有一定的内部管理基础和外部相对稳定的经营环境，很多企业实施ERP系统所以失败，并非是因实施ERP本身所导致，实质上是企业自身的管理基础不完善。成立不足十年的华凌空调公司（“华凌”），能够决策实施ERP并在短短8个月里成功完成，顺利上线运行，其实施经验殊值我们分析学习。 一、项目规划、系统选型等各ERP实施阶段的有效决策及执行，确保项目如期推进 ERP作为企业整合物质资源、资金资源和信息资源的一体化信息管理系统，可提供跨地区、跨部门、甚至跨企业整合实时信息的企业管理。然因其实施涉及方方面面，成功率极低。华凌的成功，在于其ERP项目规划、系统选型、实施商选择、项目准备、项目实施及系统上线等各阶段的有效决策及执行。 1．ERP项目规划 华凌在ERP项目规划阶段主要：(1) 分析明确公司的经营战略；(2) 以公司战略为基础，制定包括PDM系统、系统并行与功能渐进、ERP系统等在内的IS战略；(3)确立ERP系统实施在IS战略中的首要地位。从一开始，华凌就将ERP系统定位于服务于经营战略，在战略层面提升其高度与地位，显见公司从上到下对ERP的重视。 2．系统选型 ERP系统选型，包括软件选型与硬件选型。硬件选型主要指服务器选型，相对较为简单。因而，华凌将选型重点放在软件上：首先，基于公司战略规划、可行性分析、管理诊断及需求分析，确定软件选择的评估因素及标准；其次，拜访SAP、Oracle软件商及其客户、实施商，实地考察。这样，就使得后续软件选型的决策有据可依、有准可循，确保了系统选型符合公司的需求。 3．实施商选择 实施商的选择，首先取决于选定的ERP软件。华凌为此：(1) 在ERP项目实施前就接触了SAP、Oracle的ERP咨询公司，锁定目标厂商；(2) 确定资信评估、咨询实力、重视程度和项目报价四个要素，通过需求沟通、会议交流、咨询建议和客户走访等方式，综合对比；(3) 考虑与华凌自身的相似性，以及合作意愿、驱动力，确定联想高维作为实施商。这种提前准备，综合考查常规因素，并考虑自身特定需求，实施商特殊因素的决策结果，使得ERP实施过程中的沟通与协调变更顺畅，易于达成共识。 4．项目准备 华凌ERP实施的项目准备包括建立ERP实施组织架构与划分项目实施阶段。一是确立ERP项目的实施组织架构，成立由公司高层组成的决策委员会，根据需求下设六个模块；二是划分项目实施阶段，进行项目实施所需的软、硬环境建设，包括(1) 办公环境建设，(2) 项目运作制度建设，建立项目文档模板，(3) SAP系统培训，包括针对管理层与ERP团队的专门培训及测试。可以说，华凌充分考虑了ERP实施过程中的诸多问题，尤其在制度建设与ERP文化氛围环境建设两方面作了充足准备，这为后面的实施打下了广泛与坚实的群众基础。 5．项目实施 华凌ERP项目的实施，涵括两个重要方面：宏观方面是企业组织架构调整与业务流程设计；微观方面是项目实施的计划进度控制与管理。 宏观方面，(1) 调整组织架构从直线职能式到准事业部制，更好的支持公司战略；(2)进行业务流程设计即业务蓝图设计。由此完成：a. 将公司组织架构等要素与SAP系统相映身，及b. 找出现有流程与SAP需求的差异点，对项目实施范围更为详细定义进行优化和定制，以适应SAP运作要求。 微观方面，实施项目计划进度控制与管理，(1) 明确并考虑项目进度计划控制与管理的轴心作用，由资深主管任项目经理，负责进度计划，且外聘专业人员负责业务改革方案、项目监理与审计；(2) 项目计划实施层次管理，各层通过例会进行控制；(3) 明确项目各阶段计划管理重点，重点关注期限控制。 具体措施上，(1) 重大管理变革优化、业务模式定义、业务流程等决策均在业务蓝图设计阶段完成，保证项目内部工作输出，及时与管理层沟通并获得认可；(2) 系统测试由团队内部成员完成，项目组通过里程碑庆祝、加班补贴等方式，保障团队士气；(3) 数据准备的计划控制是：项目总监亲自关注动态数据准备，部门经理对职责内的数据准备负责，及时补充必要的数据管理人员，从人资上保证数据工作顺利开展。 此外，需要说明的是，华凌ERP项目实施计划进度控制与管理之所以卓有成效，亦与其科学的制度化的ERP项目业务决策管理与有序、有效、准确、适时的数据管理的配合与支持密不可分。 6．ERP系统上线后的维持管理 ERP系统上线后，华凌采取的措施是：(1) 系统并行，新上线的ERP系统与原有财务系统并行，藉以验证SAP系统初始数据及运行数据的准确，使业务操作与ERP系统磨合，降低ERP系统的运作风险；(2)ERP上线运行的维护与评估，包括成立信息管理部，专门设立ER