2010上半年度人员评估实施方案.doc-1.docVIP

2010上半年度员工综合评估实施方案 一、评估目的： 1、全面、客观地评价公司员工素质能力、工作绩效和工作风格，发现员工的优缺点，进一步帮助改善绩效和提升人员素质水平； 2、为制定各级员工职业发展规划、员工岗位的调整、职务的升降、薪酬待遇的调整以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据； 3、将绩效考评转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，提升管理效率。 二、参评人员范围与组织实施部门 总部及区域全体员工、门店经理级以上人员 参评人员范围 组织实施测评部门 总部全体人员 人力资源中心 门店总经理、区域总监（含）以上与事业部总部人员 事业部人力资源中心 区域：区域总监级以下全体人员 区域人力资源部 门店：门店部门经理级以上 门店人力资源部 注：1. 以上人员入职时间为3个月（包括）以下者不参与本次考评； 2．参评人员包括见习人员。 3．考评期内异动的人员在任职期最长的单位参加考评，出现相同任职期的，在任职时间最近的单位参加考评。 4. 负责考评关系建立的人资工作人员的考评组织工作，由上一级人力部门负责。 5. 由人力部门建立的考评关系需经业务单位负责人审核存档，同时严格执行。 三、考评方法： 被评估人分别由其上级、同级、下级按各个维度标准（详见《2009年员工绩效考评表》），以匿名方式，进行评估。 1、评议方式： （1）复评： 由被评估人直属上级主管领导进行，通常1-2人。其中实行双重管理的部门包括区域、门店人力资源部、财务部、单店城市商品部经理、物业部、防损部以及装潢、欧华尚美业务体系的部门负责人除由所在单位的上级领导复评，还需其相对应的专业部门上级主管领导复评。 （2）互评： 由被评估人所在部门或相关部门同职级、相关业务人员进行，原则上互评人数为5人，具体人选由人力资源部门在评估人范围内随机抽选产生； （3）测评： 由被评估人直属下级或业务相关下级进行，测评人数5-10人，不足以实际人数计。其中总部、区域人员（和门店工作直接相关的人员）需分别有区域和门店的相关业务人员打分。具体对应岗位由总部人力资源中心和总部相关业务部门负责人共同确定。 2、被评估人员类别、考评成绩权重及计分方式： （1）被评估人为部门经理级以上的人员（有下级打分）： 评估人为被评估人的上级（复评）、同级（互评）、下级（测评），所占权重分别为50%、30%和20%。 计分方式：单项评估以平均分确认，最终结果评分=复评平均分*50%+互评平均分*30%+测评平均分*20%。 优、缺点意见汇总逐条列出。 双重管理部门复评直属领导和业务上级权重各占50%。 （2）被评估人为主管/员工层级人员（无下级打分）： 参与评估的为被评估人的上级（复评）、同级（互评），所占权重分别为70%、30%。 计分方式：单项评估以平均分确认，最终结果评分=复评平均分*70%+互评平均分*30% 优、缺点意见汇总逐条列出。 四、考评原则 ◆坚持公平、公正的考评原则 ◆坚持客观评价原则 ◆坚持保密原则，匿名测评，考评结果由系统自动生成，需要人工汇总时，由区域交叉负责汇总，所有权限由总部人资负责设定 ◆被考评人严禁以任何形式影响、暗示或打探他人对自己的考评意见 五、考评结果运用： 1、考评等级： 考评工作采取网上人力资源信息系统平台进行，考评结果由系统自动进行统计。 日常奖惩结果应用（以公司总部和区域文件为准）： 轻微过失考评总分扣1分，一般过失考评总分扣2分，重大过失考评总分扣3分；（加分和扣分请备注说明） 各级单位人力资源部负责审核； 根据以上考核结果划分五个等级：优、良、中、不足、差距大五个等级： 优：不超过参评总人数10%； 良：不超过参评总人数25%； 中：约占参评总人数50%； 不足：不低于参评总人数10%； 差距大：不低于参评总人数5%。 2、结果应用： 考评结果应用于薪资调整、职级升降、人事调配、培训等方面，具体如下： 优：，提薪或提职； 良：部分提薪或发放一次性奖金，其中提薪人数不超过10%； 中：安排相关培训； 不足：调岗降职降薪； 差距大：调岗降职降薪或者解除劳动合同，考评期内由公司辞退人员可计入此比例； 以上提薪人员薪资总额增长比例不超过10%。 特殊说明：考评成绩为良或优，当前工资未达到定薪标准，可以调至定薪标准，但最高涨幅不能超过25%。其中门店一线业绩负责人（包括但不限于商品部经理、装潢业务经理、欧华招商经理和营运经理）提薪还需参考半年度业绩情况，若半年度业绩达成符合公司要求，可以提薪。提薪总人数不能超过本方案规定的比例。 3、结果审核 考评分数与结果应用汇总后，总部双重管理部门和各事业部人力资源中心可对门店和区域提报的调薪人员名单进行微调。 六、考评结果面谈： 1、各级人力资源部负责向被评估人员的直接上级反馈考评结