2013-123文化建设促进企业发展.docVIP

2013-123文化建设企业发 --雅鹿HR经理张景程 今年是雅鹿创建的40周年，从上世纪90年代的“中国夹克衫大王”到如今的“羽绒服专家”，雅鹿在不断转型升级中创新。雅鹿的主要产品是自有品牌的羽绒服，包括“雅鹿”、“雅鹿 自由自在”、“蓝冰”等。为了降低羽绒服季节性风险，充分运用现有优势资源，近几年雅鹿开始涉足四季化服装，主要包括少淑女装“百芙伦”、高端商务男装“奥洛威”等。三个品牌面向不同年龄段消费群体，而四季服的研发力度也在不断加大。 　　从羽绒工业协会及中国服装协会数据表明，羽绒服行业雅鹿综合实力位列第二。目前雅鹿销售网点共计4500余家，保守估计2012年销售额将达20亿左右。羽绒行业虽只做单季，但现有市场品牌多，竞争激烈。单季产品特点是销售的爆发式，特别从十月份开始直至农历春节前后，公司所有工作重心都投入在市场上，而从春节结束后到十月份之前主要进行产品研发、订货会、生产、销售计划、人力资源支持等。一季如此大的销售量，甚至超过某些中小型四季服企业全年销售，这个行业也是非常神奇的。 　　雅鹿40年的历史从07年开始转型，由传统服装加工厂转变为品牌运营商。这40年雅鹿的改变很大，从员工人数层面说，由72年成立时的6个裁缝发展到如今将近一万名员工；从硬件设施来说，由当初的三间茅草房发展到现在的20多层的总部基地，新基地是去年5月28日正式从乡镇乔迁至市区，这对于公司品牌宣传、社会形象等大有裨益，而对于人力资源工作，比如招聘，由于乔迁后优越的地理位置更利于吸纳人才就职；从经营性质来说，由当时成立的小作坊，转变为加工厂，再到至今转型为品牌商。 “文化助推企业，企业彰显文化”，雅鹿之所以走到现在和雅鹿文化密切相关。秉承“以创新取胜，塑造世界名牌”的经营理念，雅鹿人坚持创新、改造自我，追求卓越。每一个转弯口，都以这种文化的支撑走到了现在。 　　1972年，雅鹿一开始为上海、苏南服装企业做衬衫代加工，后来代加工厂越来越多，代工竞争白热化；80年代末改革开放后老百姓可支配资金增长，购买需求增大，于是转型生产夹克衫，其实那时公司面临很大的内外部压力，但所幸最终是成功了。直至98年，和之前代工厂市场一样，周边大小企业竞争逐渐激烈复杂，于是98年尝试转型，做羽绒产品，就一直发展到现在。 在这不断转型升级过程中，对人力资源的管理企业的生存需要与时俱进。雅鹿有句话叫做“不搏何获”，不拼搏哪有收获？保持这样的危机感及发展动力，与时俱进，根据市场需求，紧抓市场变化。而人力资源管理建立于公司整体战略基础之上，人力资源的需求也进行相应的改进调整，以便提供更大的支持。 　　代加工阶段是70年代，那时还谈不上人力资源管理，企业主要需求是更多熟练缝纫工的加入，有人就能做事情，有事情就有利润。后来转变为生产加工基地，对于一线管理、一线技术、设计人员需求相对偏重些，后期比如营销、财务、面辅料开发等后勤支持及市场开拓性岗位需求也逐渐增多。而现阶段，企业对于管理类人才的需求得到强化。 　　企业发展到一定阶段，会有三个层次的转变，以前是做产品，再到做企业，现在又到另一个阶段：做文化。公司40年的历史文化需要一代代传承下去，这就需要管理岗位人员引导践行。 人力资源部门的定位也得到转型，以前是职能性工作，现在更多倾向规划性工作。专业性、互补型人才的招聘遇到一定瓶颈 我们的设计队伍目前有50个人左右，并且还在扩充中。我们现在把整体设计风格再细分，按照5年一个心理年龄段进行分类，各组负责把控不同年龄段的心理需求再进行针对性设计。再比如陈列，不仅限于简单的搭配，而更充分理解产品理念、适合人群、产品整体风格、设计元素等，只有深度理解产品才能做好陈列。再比如营销，我们有50多家经销商，进行全国营销管理支持。优秀的店长需具备丰富的工作经历，同时要求会培训、会陈列、会企划，会财务（投入与产出），这就是专业性的综合型人才而互补型，是指在市场细分与产品不断变化中，企业需要不断补充新鲜血液，包括年龄结构的优化互补等。特别针对管理岗位，更多人才进来进行年龄结构上的互补、学历上的互补，不同工作经验、行业经历上的互补。行业人脉的交流至关重要。由熟人推荐熟人，更知根知底。校企合作，可针对不同类型院校针对引进不同人才。设计类工作和院校合作；基础岗位比如电商、物流、财务、生产等和综合性院校合作；一线员工和中职高职类院校合作。随着一线技术工作人才缺口持续扩大，而90后又基本不愿从事一线工作，我们就和部分中职学校合办雅鹿班，把课程放到企业中去，把招聘提前两到三年到学校中。目前效果还可以，合作了三家，年前应该还会签订三家。 我们总体的离职率在3%以内，适当的流动是正常的，也有可能是好事情。校园招聘需在源头上就适当控制把握，比如我们办公文职类岗位招聘，选择比例达20:1或者30:1，严格的筛选就能大大降低