第4章增长管理(免费阅读).ppt

* * * * * 4.4 IPO与再融资 3）IPO折价的分配理论 （1）信息显示理论 （2）代理成本理论 （3）投资者歧视 （4）产权结构理论 4.4 IPO与再融资 4.4.2上市公司再融资方式 1.国际市场上市公司再融资的不同方式 2.我国上市公司再融资现状 3.我国上市公司再融资方式的比较分析 4.5 财务增长管理的理论基础 4.5.1企业增长管理的理论发展 4.5.2企业资源理论 4.5 财务增长管理的理论基础 4.5.3企业能力理论 1.理论发展的过程 2.核心能力——企业竞争力源泉 3.动态能力理论——企业可持续竞争的保障 4.企业知识基础论 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 东北财经大学出版社 目 录 4.1 研究与开发管理 4.2 公司并购与资产重组 4.3 紧缩与整合社会资源 4.4 IPO与再融资 4.5 财务增长管理的理论基础 4.1 研究与开发管理 4.1.1研发对公司价值的影响 1.研发是公司核心竞争力的基础 4.1 研究与开发管理 2.研发是公司价值链的重要环节 4.1 研究与开发管理 3.研发是突破增长阻力的法宝 1）发展的阻力 4.1 研究与开发管理 2）突破阻力 （1）比价格、比质量、比服务 （2）技术带来的“奇特性” 4.1 研究与开发管理 4、研发管理是研发到价值的转化 4.1 研究与开发管理 4.1.2国际跨国公司的研发战略 研发的发展至今经历了四个阶段，学术界有四代研发之说。各代研发管理的特点和公司相应价值创造模式的特点简介如下。 1.第一代研发 2.第二代研发 3.第三代研发 4.第四代研发 4.2 公司并购与资产重组 4.2.1公司并购 4.2.1.1并购的发展历程 1.第一次并购浪潮 2.第二次并购浪潮 3.第三次并购浪潮 4.第四次并购浪潮 5.第五次并购浪潮 4.2 公司并购与资产重组 4.2.1.2并购对象选择和效果评估 1.并购规划 公司对并购对象的选择应当以规划为基础，规划在并购活动中起了支撑性的作用。 规划阶段由制定商业战略和收购计划两个阶段组成，促使收购流程中后续阶段的产生。 4.2 公司并购与资产重组 并购仅仅是实施商业战略的许多可选战略的一种。 并购计划应当被视为辅助实施商业战略的策略计划，集中于策略制定。 并购计划可以通过管理目标和在计划中定义的策略向负责并购事项的人员传达高级管理层的优先选择。 4.2 公司并购与资产重组 2.并购对象的搜寻和筛选 3.目标公司的调查 （1）目标公司出售动机的审查 （2）法律方面的审查 （3）营运状况的调查 （4）财务审查 4.2 公司并购与资产重组 4.并购效果的价值评估 （１）评估企业集团自我价值 （２）评估目标公司的价值 （３）评估协同效应 （４）评估并购后企业的新价值 （５）分析并购的可行性 4.2 公司并购与资产重组 4.2.1.3并购风险控制 1.并购前的评估风险 （1）信息不对称风险 （2）估价风险 2.并购中的交易风险 （1）合同风险 （2）财务风险 3.并购后的整合风险 4.2 公司并购与资产重组 4.2.2资产重组 4.2.2.1资产重组的定义 4.2.2.2资产重组的三个层面 1.母公司（总公司）层面 4.2 公司并购与资产重组 2.子公司（分公司）层面 1）子公司之间存在业务重复 （1）弊端分析。 （2）重组方案。 2）追求规模效益 （1）动因分析 （2）重组方案 4.2 公司并购与资产重组 3）寻求协同效应 （1）动因分析 （2）重组方案 3.母子公司（总分公司）层面 一般而言，阻碍母子公司或总分公司之间联动效应的发挥通常是以下情形：母公司“架空”，子公司“失控”。 （1）弊端分析。 （2）解决方案。 4.3 紧缩与整合社会资源 4.3.1公司紧缩的必要性 公司紧缩的必要性主要体现在以下两个方面： 1.解决“器官”的超负荷运转 2.提高反应和应变能力 4.3 紧缩与整合社会资源 4.3.2公司紧缩的措施 4.3.2.1组织减肥 1.检测组织是否肥胖的指标 2.强健组织的具体对策 （1）建立有效运作的系统型组织 （2）有效运用利润中心，事业部制，项目小组等扁平化组织 4.3 紧缩与整合社会资源 4.3.2.2人员减肥 1.检测人员是否肥胖的指标： （1）用人费 （2）用人费负担比率（=用人费／边际利益） （3）其他 2.强健员工的具体对策 （1）选择 （2）训练 （3）奖励 （4）重新规划工作 4.3 紧缩与整合社会资源 4.3.2.3文化减肥 1.文化减肥的困难 2.文化减肥的具体对策 （1）建立组织文化的目标 （2）传达组织喜好的价值观、工作形式与风格 （3）将组织