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代际传承——家族企业继任管理与创新 兼论“子承父业”的换代模式 基本观点 从效率角度看，家族经营与非家族经营没有区别。 ——周其仁 家族企业若能处理好财权交接与知识传递问题，其在一定条件下可能具有非家族企业更强的竞争力，而代际传承是家族企业成长的关键。 ——最新研究 子承父业——家族企业管理继任的主流模式 万向集团：鲁冠球与鲁伟鼎； 横店集团：徐文荣与徐永安； 红豆集团：周耀亭与周海江； 方太厨具：矛理翔与矛忠群 也有非家族接任不成功而改为家族接任的。如兰州黄河集团董事长杨纪强，重将儿子安排在重要管理岗位上 家族企业及其成长的标志 家族企业： 家族资产占控股地位、家族规则与企业规则的结合体 成长标志： 资本规模的扩大 表明突破家族资本的封闭性，不断吸纳社会金融资本 组织结构的扩展 表明企业的委托——代理链条要不断拉长，要吸纳、整合外部管理资源：比如职业经理人等人力资本 市场盈利能力的提高 表明要在整合金融、人力资本基础上，建立广泛的商业网络或企业联盟，并能塑造具有独特企业文化的核心竞争力。 成长过程：不断吸纳并有效整合各种社会资本 家族企业成长的路径与模式 家族企业成长瓶颈的实质 彭罗斯效应：吸纳与集成新管理资源的能力 调研实况： 大多数私营家族企业管理资源严重不足，企业主事必躬亲，忙累不堪，企业家精神或能力困厄于日常经营管理活动中，而不能用于企业的扩张和创新发展。 瓶颈的实质；管理资源短缺？信任资源短缺？ 吸纳管理资源：企业主让出部分控制权 整合管理资源：企业主要付出整合成本 新的管理资源一旦超出企业主个人能力及其管理幅度？ 如财务泄密、经理层政变等 真正制约家族企业成长的是信任资源 子承父业的基本问题 优点：能有效降低代理成本 缺点：很难激发代理能力 主要问题：继承与延续。具体表现为： 换代引起的权威失落； “改朝换代”引起的企业文化和制度的重组； 所有权转移引起的企业“分家”。 第一代企业家的当务之急： 如何在“亲——可靠”与“贤——能干”这两维之间寻求尽可能好的“帕累托最优”组合？ 换代引起的权威失落 家族企业初创阶段的管理特征：非制度化 成功家族企业的基本特点： 对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖； 企业换代之后继续成长的严重桎梏： 企业家才能的不可替代性。 如何培养接班人的权威是关键 案例：红豆集团的周耀亭与独生子周海江（1/8赤免集团） 案例：方太集团的父与子 两家企业共同之处 让潜在接班人尽可能早地参与到企业的经营管理中（刘永行之子刘向宇），通过实践和竞争，让继任者的身份明朗化，逐步凝聚成企业外环境与内成员都能认同的新权威。 改朝换代引起的企业文化和制度重组 第一代家族企业的企业文化： 创始人的个性，但个性不能继承，所以继任的企业文化要变迁。 第一代企业家的个人特征： 文化水平较低，但敢吃苦、善经营，其企业家才能是在创业中形成的； 第二代企业家的个人特征： 学历高：不少是海外的博士、MBA等，他们对行业技术、发展状况、管理模式较精通，但无创业经历，在企业家才能形成中知识含量更高（鲁、刘之子） 两代人的成长历程决定了两代企业文化和制度的分歧与冲突。 ——若分歧太大，企业内外环境都无法消化，企业发展就要停滞。 权杖交接的交接期？ 权杖交接——接力赛传递接力棒——助跑； 家族企业换代的权力交接期： ——5年？10年？ 关键点： 何时能找到一个两代文化和制度的衔接点。 前提条件： 两代之间有共同的目标 要保持良好的沟通 案例：福特公司的两代领导人 案例：于洋与于小阳 所有权转移引起的企业“分家” 分家的消极意义：“三代消亡论” 分家的积极意义： 建立现代企业制度的必然； 可以降低世代交替中的冲突； 可以将规模做大（与分田不同，如希望集团等） 基本结论 中国家族企业在继任过程中不宜过急考虑所有权与经营权的分离（符合国际惯例）《基业常青》； 当所有权不是集中在少数家族成员手中，而是经过几代继承而极大地分散之后，两权分离的条件有可能具备。 现阶段应在两权继续由家族控制的前提下，讨论如何顺利完成企业权杖交接和管理的延续与创新问题。 随着新一代企业家的逐渐披挂上阵和更多职业经理人进入企业中、高级管理岗位，一种家族企业所有权家族控制下的管理创新必然水到渠成，企业的管理文化将逐渐改变。 由于企业经营环境的复杂性，以及企业和家庭、家族的各种特殊情况，新时期家族企业的所有权结构、组织设计和管理模式将出现各种各样的具体形态。 当前家族企业成长的影响因素 社会环境（中国的“家”文化） 企业成长阶段（代际问题） 企业背景 企业规模（大、小的影响是直接的） 产业特点和性质（产业的集中或分