工时制经验介绍.docVIP

炼铁工区工时制介绍 杨凤丽 工时管理在现代企业管理中具有不可忽视的作用，建立合理化、标准化的工时管理制度，可以有效提高企业的经营管理水平和生产管理水平。今年以来，炼铁工区按照中心工时制推进的要求，一方面，针对维护区域现行工时分配制度疏于形势、“大锅饭”格局根深蒂固，造成职工工作积极性、劳动效率不高等诸多问题，成立起工时制推进小组，并在所属六个作业区的部分工段实施模拟运行，对工时制的管理和应用进行了积极尝试和摸索，初步形成出了“十阶工作法”，为推进工作指明了方向。另一方面，我们在工时制推进过程中结合集团公司“9.27”、中心“9.29”会议精神，深入践行“六种发展理念”，要求各级管理者统一思想，把工时制的全面推进作为当前的工作重点，并将推进工作同降本增效工作有效结合，形成了以工时制的全面推进促进降本增效指标完成，用降本增效指标检验工时制推进成果的良好局面。 工时制的实施背景 近年来，炼铁工区人力资源管理面临两大突出矛盾：一是职工总量逐渐减少与检修维护区域不断扩大的矛盾。随着退休职工数量的逐步增加，新入厂职工较少，工区全民职工已由成立初期的2173人锐减到1698人。与此同时，工区的维护区域不断增加，近年来，炼铁区域新增三座高炉，烧结西区新增两条生产线，化工区域新增四座干熄焦项目，给保产维护工作增加了极大的压力；二是主业设备技术工艺不断升级与技术骨干退休增多、部分职工技能水平不能够满足保产维护需求的矛盾。现行的“大锅饭”似的分配机制对职工的激励作用不强，“干和不干一个样”、“干多干少一个样”严重制约了职工的工作热情和技能提升，混日子的思想在检修一线不断蔓延。与此同时，现行的分配机制在一定程度上制约着劳务人员的素质，造成劳务职工技能水平普遍较低。 工时制的实施思路 工时制的分配制度在中心已经实施了近7年，那么，我们原来实施的工时制到底是不是工时制？如果是的话，为什么没有把大家的积极性调动起来，反而却产生一些矛盾？什么才是真正的工时制？真正的工时制又该怎样执行？ 带着这些问题，我们曾先后四次到冷轧工区进行对标学习。通过对标，我们发现我们以前所执行的工时制其实就是一种承包制。冷轧工区执行的是外部工时制，而我们没有执行外部工时制的环境，因此，冷轧工区的经验不能够在我们这里进行移植，只能重新探寻一条真正符合自身实际工时制执行方案。 对此，我们于去年6月份抽调专人成立了工时推进组，经过近半年的模拟运行，反复研究，总结出一套工时制的推行办法——十阶推进法，为工时制的全面推进指明了方向。“十阶操作法”就好像十个台阶一样，一步一步走上去，就会全面了解我们正在推进的工时制的真实内涵。这其中，“两个办法”是工时制运行的灵魂，“六级划分”是样本形成的基础，“八步流程”是我们工时制执行工时的关键步骤，其他几个方面则是贯穿于工时制执行过程当中的重要环节。 下面，我就将这一应用及其成效进行阐述，供大家参考。  工时制的推进过程如下： 一、树立一个观念，提出两个办法 我们认为：工时制是以量化管理理论为基础的一种计件制工资分配制度，即以工时为衡量单位，以工时定额（工时样本）为衡量标准，对检修工作劳动量进行定量分析及核算，并以此为依据进行薪酬分配的分配制度。 工时推进小组对工时制进行了深入探讨，提出“内部工时制”和“工时制总量过程控制”两个办法： 内部工时制分配办法：内部工时制是以作业区工资总额承包和作业区间工时结算为前提，以作业区内部两个层次（工段和班组）的完全外部工时核算（结算）为特点，以点检方工作认证为保障，创建内部市场化分配机制的工时制运行模式。 内部工时制过总量程控制办法：工时制是一种激励性计件工资制度，它使工作任务完成情况与工资收入紧密相关，作为一种分配制度，工时制并不以追求薪酬差距为目的。在实现充分调动员工积极性前提下，通过过程控制，连续性的实现三级（班组、工序、作业区）工时和工作量双向动态调控，为各级管理者利用调整工作任务及人员配置的流向来调控工时分配、缩小收入差距提供依据，实现工时制平稳运行。 为了让大家对工时制有一个更加充分的认识与了解，我们对作业区作业长、副作业长、工长、班长、核算员组织了五次培训，通过培训大家对工时制有了深刻的认识，树立了 “平均就是大锅饭，分配合理要工时！”的观念，广大干部职工下决心坚决打破大锅饭，推动工时制。 二、制定工时样本 在2008年我们烧结作业区也曾经执行过工时制，但后来失败了。工时推进组对那次工时制的执行过程进行了分析总结，归纳出其失败的主要原因如下： （1）工时样本不完备； （2）工时样本检修项目检索困难； （3）工时核定投入人力大； （4）工时核定过程中人为因素太多； （5）工时核定人员的管理存在问题。 为了解决这些问题，我们想到了用电脑来核定工时（因