正邦集团织结构设计方案说明.ppt

以人为本 以正兴邦 * 原则：规模经济性，风险管控，实现资源协同的业务，（产业集团和成员企业），从集团到产业集团同产业集团到成员企业四条线一致 * 制定事业部业务发展战略 获取和分配资源 协调事业部、业务单元和运营单位之间的活动 发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献 * * 以人为本 以正兴邦 * 2009年正邦集团总部组织结构调整思路 2009年，正邦集团总部组织结构调整原则和思路： 一、成立农牧、种植、投资金融三大战略发展中心，作为农牧控股、粮油控股、金融事业本部的孵化器。 农牧、种植两大战略发展中心，作为未来正邦农牧控股集团、正邦粮油控股集团的孵化机构，一方面要积极完成公司两大产业链的战略发展任务，一方面要积极推动两大产业链的整合和所属公司管理能力的提升。 投资金融发展中心的任务，在于积极推动集团投资金融服务平台的建设，为农牧、种植两条产业链的发展和整合提供服务和支持。 以人为本 以正兴邦 * 2009年正邦集团总部组织结构调整思路（续） 二、加强六大职能管理部门的管理专业化建设 。 六大职能部门包括财务管理部、人力资源部、企业文化部、信息管理部、监察法务部、审计部。 六大职能部门调整方向，以积极贯彻管理下移、信息上移作为组织建设原则，以建立精干、有效的专业化管理团队为组织建设标准。一方面要建立通畅的信息通道和专业的信息统计分析能力；一方面要逐渐转化职能，以信息统计分析和决策支持、围绕战略规划进行政策制定、为下属企业提供专业指导和服务为专业能力建设的方向。 以人为本 以正兴邦 * 2009年正邦集团总部组织结构调整思路（续） 三、继续保留秘书处、后勤部两项服务职能。 秘书处一方面为总裁室成员提供秘书服务，另一方面作为公司经营管理信息及其分析结果汇集的部门，为总裁和主管领导提供信息整理、计划和决策执行结果追踪的服务。（注：秘书处可以更名为总裁工作协调办公室，进一步加强其工作指标和计划发布、计划和决策执行结果跟踪的职能） 后勤部更名为后勤服务部，主要为集团各部门提供差旅餐饮、住房交通安排、办公设备管理、办公环境保障等方面的后勤支持和服务。 以人为本 以正兴邦 * 2009年正邦集团总部组织结构 总裁 农牧业战略发展 与管理中心 种植业战略发展 与管理中心 投资与金融 发展中心 总裁室成员 秘书处 财务管理部 人力资源部 企业文化部 信息管理部 审计部 后勤服务部 顾问小组 正邦养殖 正邦肉食品 正邦饲料 明星药业 农化总公司 海丰化工 正邦农资连锁 农业发展公司 林业发展公司 小额贷款公司 担保公司 维雀乳业 基建工程管理部 法务监察部 以人为本 以正兴邦 * 正邦集团总部各部门职责梳理框架 第一类：提升管理能力和管理基础 制定本系统的组织建设规划并组织落实 制定本系统的政策与制度，并组织实施、评估与优化； 专业系统能力培育（推动本系统管理技术和专业人员能力的提升）； 实施本专业系统风险防范 第二类：战略与绩效管理 根据集团总体战略规划与计划预算要求，组织制定本业务板块的战略规划、关键资源支持计划，确定专业系统的工作重点； 组织落实本业务板块战略绩效回顾与考核，评估专业系统关键资源支持计划及行动方案落实情况。 （为各专业系统共性管理活动） 第三类：提供专业化的职能管理与服务 各专业系统对下属公司特有的管理重点或专业支持点，及其管理或专业支持的程度。 （各专业系统特有的管理活动或专业支持点） （各专业系统围绕战略绩效主线的管理重点） 以人为本 以正兴邦 * 正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述 农牧业战略发展与管理中心 定位：推动农牧产业链的战略发展任务，推动农牧产业链的整合和下属公司经营业绩和管理能力的提升。 主要职责： 第一类：提升管理能力和管理基础 组织建设：制定农牧板块的组织建设规划并组织落实；根据公司总体原则，制定农牧板块的政策与制度，并组织实施、评估与优化； 能力提升：推动农牧板块系统的能力培育，推动本系统管理技术提升、管理人员能力提升、专业人员能力提升； 风险防范：实施本专业系统风险防范。 第二类：战略与绩效管理 战略规划：制定农牧产业发展战略规划；指导并审定下属产业的发展战略规划、竞争战略规划和经营计划。 投资发展：根据发展战略规划，进行项目调查、筛选、谈判和确定。 绩效考核：对下属产业进行绩效考核。 第三类：专业职能管理和服务 指标管理：统一规范农牧产业领域内的绩效指标体系 价格管理：对各业务单元之间的定价进行管理。 以人为本 以正兴邦 * 正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述 农牧业战略发展与管理中心 定位：推动农牧产业链的战略发展任务，推动农牧产业链的整合和下属公司经营业绩和管理能力的提升。 组织结构和编制： 总经理（1） 战略发展总监（1） 投资并购项目经理（3）