计划管理作半年汇报.pptxVIP

上半年计划运营工作汇报主要内容一、上半年主要工作二、计划运营工作思路1、总体原则2、计划的编制3、计划的管控4、成果管理5、计划运营管理体系一、上半年主要工作（一）上半年主要工作1、为确保集团公司年度经营目标切实落实，制定了《年度经营计划书》及《二级计划》，并与集团各片区公司、各级部门签定《年度目标任务书》；2、为贯彻执行集团公司各项方针及政策，并强化管理责任，树立计划管理、目标业绩意识，切实保证集团公司2013年的经营目标顺利实现，制定了《计划工作推进奖惩细则》；3、完成计划管理工作季度总结，对全集团第一季度的计划管理工作进行深入总结及分析，并结合集团四大改革举措对各片区公司第一季度管理工作进行评选；4、为强化计划管理的执行与考核，明确计划管理的权责关系，完成《计划管理办法》发布。一、上半年主要工作（一）上半年工作中的问题与不足1、 计划编制质量不高项目开发计划过于粗，风险点未有效分解；计划编制逻辑性不强，计划点上下衔接界限不清楚；将项目开发计划和工程施工计划交叠在了一起；计划节点描述不准确，时间安排有不合理、不科学的地方。2、计划执行跟踪、管控不到位总部对计划执行监督检查深度严重不够，信息不对称，反馈不准确、不及时；计划管理对关键节点的完成没发挥有效的推动力。一、上半年主要工作3、计划考核时效性不够考核时效性不够，有“秋后算账”意味，不管是正激励还是负激励，没有对被考核者起到快速、及时的触动。4、 计划管理团队自身专业性不够、知识面有较大欠缺，影响了计划管理质量；同时，总部对子公司计划管理人员培训不够，指导、管控力度不够。二、计划运营工作思路——（1）总体原则态度计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。计划是所有人的承诺，是一种工作态度。相信没有完不成工作力度没有力度的计划如同没有汽油的发动机，即使你再“涡轮增压”，也不会产生向前的动力维度计划是系统、全面的工作；要看到这一步，更要看到下一步；要“吃着碗里的，更要看着锅里”的策略向关键工作要时间，向非关键工作要资源；计划不是蛮干，要讲求方法、策略二、计划运营工作思路——（2）计划编制1、计划编制管理集团年度经营计划、项目总控计划由总部统一编制；项目分解计划由项目所在公司编制（前期由总部给予指导）报总部审批；综合性计划、专项工作计划各公司自行编制报总部备案；月度计划由各公司自行汇总报批并报总部备案后发布。部门月度计划由各公司自行管理。通过总部指导、分公司提升，计划编制质量考核，重点解决计划编制（漏项、逻辑不通、表述不清楚）质量问题2、年度经营计划、项目总控计划集团年度经营计划比较完善。项目总控计划目前没有，因此对项目运营缺少全局性的把控，对项目具体开发没有方向性的指导。可逐步推进编制项目总控计划，指导项目开发实施；二、计划运营工作思路——（2）计划编制3、项目分解计划【现状及问题】以年度为周期，部分具备项目开发分解计划要求。 ①没有项目全程分解计划； ②计划点设置过于粗，没有有效分解风险点；③计划点上下游衔接不甚清楚；【拟改进措施】以新启动项目为试点，以项目全过程开发为周期，分别编制项目开盘前、交付前分解计划；4、月度计划【现状及问题】公司有完善的月度计划，但月度计划构成中综合性（非开发类）计划点设置偏多;【拟改进措施】①公司月度计划主要来源于项目分解计划，应适当增加对公司战略目标达成有推动作用的公司级综合性计划；②将一般综合性计划列入部门负责人及员工月度（季度）考核（KPI）； ③将项目计划与工作计划区分开来，将项目计划管理与工作计划管理区分开来；二、计划运营工作思路——（2）计划编制5、计划等级划分标准制定详细的计划等级划分标准，对所有计划点进行分级管理：核心计划（★）、一级计划（☆）、二级计划；综合性（非开发类）计划根据总要性程度确定等级归类；根据计划等级确定奖罚标准、计划调整权限；6、计划完成确认标准制定详细的计划检查（完成）认定标准；明确计划完成认定程序及须提供的资料证明；明确主责部门与协助部门责任权重；明确关联的上游计划与下游计划之间奖罚权重；二、计划运营工作思路——（3）计划管控计划管控作为计划运营管理的常态重点工作，应形成制度化、可量化考核，提高计划管理质量，提升计划运营工作的真正价值。1、计划进度监控①及时准确提交各类报表：计划进度周报、月报，计划风险预警等；②每周例会通报计划完成情况及分析，每（周）月召开计划体系（集团—片区公司）会议；③充分发挥集团各职能对口业务督办职能，重点监控关键计划节点；④审计介入，全程监督计划管控质量；2、运营问题协调解决计划管理不仅仅是反应计划节点完成情况，对于关键计划点，还需要牵头配合有关部门，找出问题根源及解决办法，确保计划按时按质完成，具体如下：二、计划运营工作思路——（3）计划管控①对于计划管控中发现的各种问题，及时通知