2015第二章工程项目管理组织.pptVIP

缺点： （1）由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往 往使项目组织的作用发挥受到影响。 （2）管理人员如果身兼多职地管理多个项目，往往难以确定管理项目的优先顺序，有 时难免顾此失彼。 施工企业 职能部门1 职能部门2 职能部门3 子项目A 子项目B 子项目C 工作队1 工作队2 工作队3 项目经理 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 缺点： （3）双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能 部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致，乃至有矛盾时，当事人便 无所适从。 要防止产生这一问题，必须加强项目经理和部门负责人之间的沟通，还要有严 格的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确在不同时间内应当干什么工作。 施工企业 职能部门1 职能部门2 职能部门3 子项目A 子项目B 子项目C 工作队1 工作队2 工作队3 项目经理 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 缺点： （4）矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效 率、信息沟通渠道的畅通均有较高要求。 矩阵式组织具有复杂性且结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息 梗阻和失真。 因此，层次、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业领导要出面及时协调。 施工企业 职能部门1 职能部门2 职能部门3 子项目A 子项目B 子项目C 工作队1 工作队2 工作队3 项目经理 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 三、项目经理与建造师 3.1项目经理 1）定义： 项目经理，是指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗 位，是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 2）施工项目经理的地位 建筑企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人，是项目实施阶 段的第一责任人。具体表现： （1）施工责权利的主体 （2）各种信息的集散中心 （3）协调各方面关系的桥梁和纽带 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 第一，项目实施阶段的责任主体，是实现项目目标的最高责任 者，责任是项目经理负责制的核心，是确定项目经理权力和利益的依据； 第二，项目经理 必须是项目的权力主体，权力是确保项目经理能够承担起责任的条件和手段； 第三，项目经理还必须是项目利益的主体，利益是项 目经理工作的动力。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 在对项目进行控制的过程中，各种信息通过各 种渠道汇集到项目经理，项目经理又通过各种方式对上反馈信息，对下发布信息。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 项目实施的过程中，必须和与项目有 关的各个方面的组织进行协调，如建设单位、监理单位和设计单位等，有时还必须和政府 部门、各种新闻媒体等组织进行协调。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Asp