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安氏亚太解读：构建四个体系，助力精益转型管理学大师彼得德鲁克说过：“管理的本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于结果。”企业管理工作是为了实现企业目标，也是有管理成本产生的，因此要实现精益管理，首先要从企业管理职能本身出发，构建基于管理职能的“精益体系”，以“简单、集约、高效”的管理模式指导企业各项工作紧紧围绕精益来开展。　　一、以“卓越绩效模式”为引领，构建“精益目标绩效体系”　卓越绩效模式是“以结果为导向”的先进标准，以结果为导向和精益管理的以客户需求为导向也是不谋而合的，都是说明我们的企业管理工作的导向要围绕实现管理增值，实现客户价值增值，这样的管理才是有效有用的，才是有价值的管理。缺乏精益目标的企业的精益变革通常会半途而废，因为他们的行动毫无目的性，不知该往哪走，而且因为看不到改善成果，时间一长，就会丧失继续推行精益变革的动力。因此，企业管理工作首先要在目标引领上体现精益，构建“以卓越绩效为目标，以精益管理模式为基础”的精益目标绩效体系，不断增强全体员工成本竞争意识、成本节约意识，不断提升精益管理水平，持续提升精益绩效。　1、建立精益目标指标。建立健全现有目标指标体系，在过去更多关注经营指标、质量指标等结果性指标的基础上，围绕精益研发、精益生产、精益营销、精益物流等企业各项精益工作，梳理优化流程，从重点领域和关键流程中提炼出“减少浪费、降低成本、提高效率、提高质量”的关键指标，如成本费用利润率、订单执行率、客户满意度、设备综合效率、设备故障停机时间、库存周转率、送货差错率、准时到货率等。除了提炼出反映精益的目标指标外，还需制定支撑实现这些目标指标的保障措施，优化资源配置，调整业务流程，促使业务各项工作都按照精益的标准来执行。在精益管理实施的过程中，也要保证目标指标是动态变化的，就是说当企业目标的绩效水平已经稳定达到某一个状态的时候，就要制定一个周期内的改善目标，设定更高的目标，并制定行动计划来达成，如此以达到“持续改善，追求卓越”的目的。　2、实施精益绩效考核。设定的精益目标如何保障能够让全体员工自愿自发地通过自己的努力确保落地实现，除了精益文化的宣传和舆论引导，绩效考核是最为现实的一种管理方法。要建立健全《精益绩效考核评价体系》、《精益绩效考核管理办法》等管理标准和制度，明确精益指标体系在基础绩效考核指标中的权重，以及如何与工资薪酬挂钩的具体方案。探索准法人制运行模式，对销售、生产等各项运营任务实行下沉、放权，对各责任主体实施独立核算、自负盈亏的机制，使各责任主体对各自运营资源、收入、消耗、成本、利润等生产要素全盘掌控，运用先进的管理方法如资源存折、阿米巴经营、变形虫等，以充分调动各责任主体及全体员工的主观能动性，让员工成为自己的“老板”，充分发挥精益绩效考核对推进精益变革的促进推动作用。　二、以“价值链再定义”为导向，构建“精益流程体系”　企业管理是由诸多工作流程组合成的价值链构建的系统工程，价值链是否优化直接决定着资源利用程度和工作效率高低。企业要充分利用精益工具，以精益思想为指引，重新识别、优化公司价值链，以“统一、顺畅、高效”为目标，重组优化流程模块，将流程导向融入管理的各个环节，进而培育以流程为导向的管理行为和组织行为，构建公司“精益流程体系”。　　1、正确识别价值流，发现浪费。变传统“职能管理”思想为“流程管理”思想，打通各部门间的职能屏障，以客户为中心，从客户角度思考和精确定义价值链，将实际运行情况与工作标准、历史数据相关联，运用价值流程图等工具，对企业主价值链和辅价值链上的每个价值流进行系统分析，找出企业存在的浪费，并对浪费程度进行评估衡量，确定改进的优先等级和实施方式，从而为消除不必要的环节和程序奠定基础。　　2、优化价值流，解决浪费。针对发现的浪费，围绕价值流的顺畅流动，以客户需求拉动的原则，利用BPR工具实施流程优化提升，运用5W2H法找到问题产生的原因，通过六西格玛、标准化作业、可视化管理等精益管理工具，对价值流进行优化组织，全面解决工作过程中存在的时间、效率、资源等各种浪费问题，实现降本增效，实现企业高效率运转。　三、以“融合精益流程”为依托，构建“精益制度体系”　推行精益化管理，制度管理是基础，管理制度的健全给精益化管理提供了决策及参考依据。而制度文件是对流程运作的文字化的定义，企业一定是先有流程，才有制度，因此制度体系搭建的是否科学、合理，取决于流程是否科学、顺畅。因此，企业制度体系建设要树立“以流程为导向”的思想，以“优化价值流程”为手段，以“集中高效、精简实用”为目标，融合流程管理和制度建设两项工作，在公司原有制度体系基础上对制度文件开展“瘦身运动”，进一步构建“精益制度体系”，夯实“有效的规章制度、清晰的岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传递、严格的绩效管理”五项基础