把不培训好的人才留住.docVIP

把培训好的人才留住 案例 一、某企业为鼓励电子组装部员工积极工作，从中挑选了一批表现优秀的女员工开办了两期电脑打字和办公软件应用培训班。培训进行得很顺利，学员们的学习很主动，很刻苦，学习效果很好。培训班的举办也确实是起到了鼓励全体员工更努力工作的效果。但是，在培训班结业后的一个多月时间里，参加了培训的优秀员工有近一半提出辞职，另谋高就了。 二、某企业为快速开拓模具设计市场，决定新培养一大批掌握先进CDA／CDM技术的设计人员。企业投A大量资金斯建丁两间现代化的电脑培训教室，120台高配置电脑连网，高清晰度三枪投影，100套正版Pro／E、UG学习软件，从多所知名大专院校的应届毕业生中挑选了近百位机械类专业的优秀毕业生，开办了工程软件应用和模具设计培训班。经过3个月的封闭学习和训练， 学员们熟练掌握了3D绘图、CNC加工、产品及模具设计的基本知识和技能。企业以此为基础组建了颇具规模的产品及模具设计室。半年后．正当企业接到的设计订单逐渐增多，这批员工也积累了较多的设计经验，开始显出经济效益的时候，却出现了人才外流的现象。一年半以后，这批学员已成了设计室的骨干力量，但半数以上的人员，其中不乏技术尖子，被外企业用几乎翻倍的高薪挖走．令人痛心不已。 案例分析 企业培训可以提高员工的技术水平和基本素质，拓展员工职业生涯的发展空间，是企业吸引人才和留住人才的重要方法。但是，有时不适当的“成功”培训也会造成相反的结果——人才流失。因此，企业在开展培训工作时也必须注意，企业培训工作有其自身的一些规律和原则必须遵守：1．企业培训必须有明确的培训目标，而且培训的对象、内容必须与目的协调一致。2，培训内容的选择必须遵从“学以致用”及“同时符合企业和员工两方面需求”的原则。3．对于经过系统培训，技能明显提升的人才，企业不仅要及时、适当地加以任用，而且要适时地承认其新的价值。 在案例一中，把获得培训的机会作为一种奖励，奖给表现优秀的员工，这是一种很好的观念，这种培训目的和对象都是正确的。问题在于培训的内容和目的不协调。在培训内容的选择上，违反了“学以致用”及“是企业和员工双方的共同需求”的原则。学习电脑打字和办公软件是装配女工的兴趣所在，但不是装配工作岗位所必须的知识和技能，除非企业有计划将培训后的女工转为行政助理职系，否则，学员们新学到的一技之长无处施展，另谋高就就成了一种自然的选择。 在案例二中，培训的目的、对象、内容是统一的。问题在于：l、企业一次性培训的人数过大，在培训结束后的较长一段时间内工作很不饱满，有些人甚至没有实际工作，不能学以致用，造成了学员的浮躁不安的情绪。2．当学员学成并积累了较多的设计经验后，企业没有及时承认学员新的价值，为其调整薪资。企业认为，学员的设计能力是企业花巨资专门培养出来的，他们的薪水与同期其他未经封闭培训、一直在工作岗位上工作的大专、本科毕业生相同是理所当然的，学员们应该心怀感恩心态为企业服务。然而，现在是开放的市场经济时代，学员经过系统培训和实践后，市插价值已大幅提升。企业必须、而且是欣慰地承认这一实事，并付出与之相应的价格。学员对企业确实怀有感恩心态，但也希望自己的价值获得承认，很难要求他们长期抵挡其他企业高薪猎头的诱惑。3．在培训之初，企业虽然也与学员签定了一纸多年服务的合同，但没有切实可行的配套措施，没有约束力。此外，在这一案例中，人才的流失也与对知识人才的人性化管理有关。 知识管理专家玛汉.坦姆仆经过大量的实证研究表明，知识型员工就职时最注重的因素依次是：个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富，而且员工的知识层次越高，就越看重个人长期发展的空间。因此，在企业内建立完善的全员培训系统，坚持对员工进行持续、系统的培训，不仅能有效地提升企业的科技实力和市场竞争力，而且能够提高员工的工作技能和基本素质，满足员工拓展个人发展空间的需求,是企业留住人才的有效手段之一。尤其是对某些特殊的群体，可以直接收到预期的效果。 案例 三、大学本科以上学历的毕业生，在企业服务的1—3年期间，因为已经积累了一定的工作经验，但又尚未发挥出明显的绩效，一时提不上去，往往有很强的流夹倾向。针对这一倾向，某企业挑选企业内表现优秀的大专、本科生，隔年开办了数期工程硕士培训班。培训班的基础课由高校派教授在业余时间授课，毕业课题从企业急需解决的技术难题中选择，由高校教授和企业高工共同指导，毕业后，企业承认其硕士学历。由于是不脱产学习，学制为3- 4年。在这3、4年内，相关人才不会流失，而且，因为其工作绩效的逐渐显露，有了相应的升迁，更重要的是他们在企业一共工作了6、7年，早已认同了企业的文化，再流失的可能性就很小了。这样，企业既留住了人才，又培养了更高级的人才，同时辽为企业解决了技术难题，一举三得。 四、在某大型的模