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执行、执行文化与战略实施 随着“执行”受到越来越多的管理人士关注，“执行”正逐渐发展成管理学中一个新的研究领域，2001年全美企业经理人员协会将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之一。“执行”是任何企业当前所必须认真解决的课题，执行不在仅仅局限于那些完成或不能被完成的范畴，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能够帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。近年来，特别是20世纪80年代以来，世界上一些知名企业已经将执行能力的培养和执行文化的建立纳入企业战略管理之中，作为企业战略管理重要组成部分。“执行”已经成为战略目标与战略结果之间“不可缺失的一环”。 执行—企业战略管理的软肋 在战略管理的实践中，我们经常可以看到类似哈佛大学商学院战略案例教学场景，企业的领导层在对企业内、外部环境进行一番全面深入的SWOT评估后，找出了企业的核心竞争力所在，并据此制定了一系列的备选战略。在聘请外部知名的战略咨询公司进行评估后，优选出了最佳战略方案。战略方案确定后，为了确保企业员工认同战略目标，企业领导者也遵循了咨询公司的要求，进行了战略宣贯、制定了详细的战略实施计划和丰厚的激励政策，一切都在按咨询专家建议推行战略实施步骤，但战略目标的却总是难以实现。 现在，越来越多的企业认识到制订战略计划远比战略实施容易。制订战略计划解决的是攀登珠穆朗玛峰是从南坡上还是从北坡上的问题，确定的是企业的大政方针、远景发展目标，要确保企业做正确的事。企业制订一项完美的符合企业所在行业的发展规律战略计划是完全可能的，即使企业自身没有能力或者因为所掌握的资信有限难以制订得非常完美，企业也可以通过聘请具有丰富战略管理的经验的咨询公司代其制定。特别是在战略咨询业的飞速发展的今天，企业在战略规划的制订上发生根本性错误的情况将越来越少，战略成功越来越依赖于战略实施计划的执行能力，着力培养组织执行能力成为战略管理的重要课题。 战略实施是将组织的战略计划转变成行动，然后转变成结果，决定的是谁最终能够达到目的地的问题，战略计划可以由他人代劳，而战略实施却只能由企业自己脚踏实地、不折不扣的执行战略计划，这是任何其他人不能代劳的。在当今资信发达、竞争日趋透明、激烈的“不进就是退”的年代，确保企业第一次就把事情做正确，是事关企业生存大计。因此，越来越多企业更加关注战略的实施，关注战略计划的执行。 人们通常习惯于从战术层面来考虑执行问题，诚然战术是执行的核心，但执行绝不等于战术。执行是战略的基础，一个超出组织执行能力的战略规划是没有现实意义的，这就像一个连温饱都没有解决的发展中国家发射宇宙飞船一样不切实际。同时一个拥有非凡组织执行能力的公司，它的领导人就可以选择一个更为强有战略目标，而且能够成功实施达到预期的目的。 在当今制造企业非常流行的定单生产、大规模定制战略是被各大企业所普遍认同的，为什么像戴尔、海尔等少数企业能够做到，而其他大多数企业却难以做到，其中一个重要的原因，就是戴尔、海尔等少数企业的执行能力非常强，它能够将组织目标转化为结果。 每当公司战略目标没有实现时，人们通常会把责任归咎于战略制订错误，但大多数情况下，战略本身已经不是原因，造成战略失败的原因在于它们没有得到很好的执行，或者是组织根据没有足够的能力来执行。执行已经成为目前大多数企业战略管理的软肋。因此，从战略的高度重视企业执行能力的培养和执行技巧的学习，是任何一个企业建立和维系自身的竞争优势的必经之路。 执行——企业管理者的必备技能 上世纪七十年代，现代管理之父——彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）将自己几十年的与思考浓缩到《管理：任务、责任、实践》（Management：Tasks, Responsibilities, Practices）一书中这本达839页其以简洁而浓缩的书名道出了管理的真谛：管理任务、承担责任、勇于实践。伟大的企业不是管理出来的，而是领导出来的领导必须身先士卒，亲自参与解决问题，并且经常在一线出现。IBM郭士纳IBM战略的重整执行，是一切有效战略的关键要素——它自己的经营哲学和原则，自己的解决问题和制定决策的方式，深植于每一个员工心中的“如何完成任务”的模式，它自己的口头禅（用以表明公司的价值观念和它们对员工的有意义的被反复讲述的故事）。从根本上讲，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。许多决定改变一个组织文化的人通常首先会考虑到要改变该组织的中价值观念。这种观念是完全错误的，价值观念是组织当中一些基本的原则和标准，比如说诚信或对客户的尊重，这些可能需要被强化，但它们很少需要被改变。而能够影响到组织具体行为的信念则可能更需要变革。这些信念的形成因素很多，比如说人们所接受的培训、他们个人的经历、他们对公司未来的理解以及领导者言行的观察等等。只有当