有关职业发展后期阶段,组织应采取数激励措施.docVIP

3、职业生涯后期阶段。员工一般处在50岁至退休年龄之间。 个人任务：承认竞争力和进取心的下降，学会接受和发展新角色。 学会和接受权力、责任和中心地位的下降。 学会如何应付“空巢”问题。 回顾自己的整个职业生涯，着手退休准备。 组织任务：发挥员工的潜能和余热，并帮助员工顺利度过职业生涯后期。 组织向处于职业生涯后期的员工提供适应退休生活的计划。 采取多种措施，做好员工退休后的生活安排。 到职业后期阶段，员工退休（当前以及未来社会保险体系逐步建全）问题必然提到议事日程上。若然，这个后顾之忧不是忧的时候，相信，如何让这些员工发挥最大的“余热”是不成问题的。 7、职业后期。从40岁以后直到退休，可以说是处于职业后期阶段，此时的职业状况或任务： （1）成为一名良师，学会发挥影响，指导、指挥别人，对他人承担责任； （2）扩大、发展、深化技能，或者提高才干，以担负更大范围、更重大的责任； （3）如果求稳，就此停滞，则要接受和正视自己影响力和挑战能力的下降。 企业对处于职业生涯发展中期阶段的知识型员工的激励策略根据处于职业生涯发展中期的知识型员工的特点，并结合影响他们发展的主要因素，为避免在这个阶段的知识型员工出现情绪低落、工作懈怠、业绩低下甚至人员流失等情形，我们认为，企业可以从以下几个方面对他们进行激励，以充分发挥他们的潜能，构筑核心人才优势，不断提升企业的竞争力。加强职业生涯规划和中期咨询职业生涯规划是用发展的眼光寻求员工和企业利益的结合点，努力把员工的奋斗方向与企业的发展方向趋于一致，实现人才与企业的共同发展。企业可以聘请经验丰富的职业生涯规划专业咨询团队，通过个别访谈及个性特征、价值取向及职业倾向等方面的测评，不仅使员工更好地了解和剖析自我，也能使企业更直接地掌握知识型员工各方面的特质。结合企业的发展战略，为他们度身规划职业发展方面，以充分体现企业爱才惜才、尊重人才的文化导向。在职业生涯中期，由于员工的心理、生理都会发生变化，其知识结构和能力水平也会与早期有所不同。这时，企业更要加强对知识型员工的职业咨询。通过现状分析和深度访谈，了解员工当前的工作状态及期望。通过对员工当前价值观、工作能力、知识结构、培训需求及发展目标等方面的分析，同时让他们的上司一起参与，帮助员工修订职业发展规划，激发他们对挑战新目标，获得新成功的渴望。通过职业生涯规划、诊断和咨询，提高知识型员工对企业的认同感和忠诚度，不断激发他们的工作积极性和责任感，保持高昂的工作热情。2、搭建科学长效的培训平台培训作为现代人力资源管理与开发的一个重要组成部分，在改变员工的思维方式和行为习惯、提高组织绩效、增强企业竞争优势方面都起着极大的作用。员工的内职业需求和企业对其的外职业需求都是随着社会、技术、企业战略，以及员工个人的不同发展阶段而不断变化着的。而培训能帮助两者在动态中逐步寻求平衡，互相推动，共同发展，使企业的目标和个人的发展实现最大化的统一。企业要为知识型员工更新知识，改变观念、提高适应性提供有力的支持和帮助。分为他们搭建科学长效的培训平台，建立长效的培训机制，并将培训工作贯穿于员工整个职业生涯中。根据职业生涯中期知识型员工的特点，细致地做好培训需求分析、计划制定、方案实施、效果评估等各环节工作。通过实施包含知识、技能、态度等多方面的培训项目，满足知识型员工较强的求知欲，更新他们的知识结构，提高其对内外环境变化的适应能力及接受变化的意愿。3、构筑多样化的职业发展通道为改善职业高原危机，企业应在内部为职业生涯中期的知识型员工创建多样化的发展通道，为他们创造更多发展机会，挖掘潜能，激发工作热情，促使他们在企业中发挥更大的作用。首先，企业可以在管理和技术两条独立的职业发展通道上，为他们搭建横向转换渠道，建立管理和技术间双向变通的调任和晋升机制。通过这种职业通道的横向转换，不仅为他们创造了新的发展机会，消除了长时间在同一岗位的厌倦感，也促成了企业对他们的全面培养，技术型岗位与管理型岗位的双重实战经验将大大提升知识型员工的价值，为其在今后被企业赋予更多的重任奠定了基础。其次，可以在企业内部设置轮岗制，以挖掘他们潜能，提高对环境的适应力。对于适合轮岗中新岗位的员工加以留用，使企业更合理地配置人才。成功的岗位变换为他们带来新的发展机遇，增强了自信心，带来了新的工作热情。再者，企业可以通过建立项目经理制，对这些员工委以重任，赋予权力。这种项目管理的方式可以是矩阵式的，跨越多个职能部门，协调内外部各类关系。在这种项目组的管理和运行中，其技术水平和管理能力都得到了提升，人才价值也得以最大限度的发挥。另外，企业也可以建立导师制，让这些员工向处于职业生涯早期的员工传授他们广博的知识和丰富的经验，甚至传导企业文化。通过对别人的指导，在被需要和被尊重中带来心理上的