第二章企业环境与企业战略.pptVIP

第二章 企业环境与企业战略 2.1 战略概述 2.2 远景与使命陈述 2.3 企业的社会责任与伦理规范 2.4 外部环境分析 2.5 企业能力分析 2.6 战略的类型 2.1 战略与战略管理 战略 企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在内外环境分析的基础上，对企业的发展目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、基本性和长远性的谋划。 战略与战术的区别 战略管理 企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.1 战略的作用 与外部环境平等对话 步调一致 心理上的慰藉 2.1 战略的层次 2.1 战略管理过程 2.2 远景与使命陈述 2.3 企业的社会责任与伦理规范 社会责任 企业在遵守、维护和改善社会秩序，保护和增加社会福利方面所承担的责任和义务。 利益相关者 与企业发生直接或间接利益联系的角色或团体。（见下图） 利益相关者 2.4 行业环境分析 2.4 战略集团 战略集团的定义 是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。 区分战略集团的要素 技术领先程度 产品质量 定价策略 销售渠道选择 对顾客服务的程度和类型 …… 2.4 竞争对手分析 2.4 竞争对手分析（续） 合适的竞争对手 甘愿于配角、安分听话 合适竞争对手所带来的好处 增强竞争优势 吸收需求波动 提高顾客对产品和服务差异化的辨别能力 服务于不具吸引力的细分市场 降低反垄断的风险 增加竞争动力 协助市场开发 分担市场开发成本 加速技术标准化 改善产业形象（比如快餐业） 扼制进入 封锁合理进入的途径 作为一种显示进入困难的标志 2.5序论（1）——本田案例 本田公司自从1984年创建以来，它的 战略就围绕着有关引擎开发和制造方面的专业能力加以制定；这种能力已经成功地使得本田公司从一个生产摩托车产品的企业发展成为一个生产以汽油为动力的产品的企业。 本田发展历程 研发和环保 摩托车 汽车 通用产品 赛车 公司概要和主要业绩的推移 2.5 序论（2）——资源是盈利能力源泉 行业结构论的可行性受到三个因素的制约： 有日益加剧的国际竞争和管制的不断解除而带来的行业竞争压力的加大。 技术变化和需求变化致使行业界限变得越来越模糊 经验性的研究没有表明：行业因素可以解释企业之间显著的利润差距。 从竞争风暴中寻求避难所的方式到资源和能力进行开发和部署的方式来建立竞争优势。 以资源为主导的观点把公司看成独一无二的、拥有异质性资源和能力的组合。 2.5 企业的资源 2.5 企业的能力 具备一定的资源是企业开展经营活动的基础和前提，但资源不能独自发挥作用。资源的利用率很大程度上取决于企业将它们整合的能力，这种能力是指在整个价值链活动中使资源不断增值的能力。 企业的能力分析——价值链分析 企业的能力分析——价值链分析 2.5 核心能力 核心能力的定义 核心能力是组织中的累计性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 核心能力的特征 价值性 稀缺性 难以模仿 核心能力的价值性（1） 核心能力的稀缺性（2） 核心能力的难以模仿性（3） 2.6 战略的类型 公司战略 一体化战略 前向、后向、水平 强化战略 市场渗透、市场开发、产品开发 多元化战略 同心、水平、集中 防御战略 收缩、剥离、清算 合资与组合战略 合资、组合 并购战略 竞争战略 成本领先、差异化、聚焦 战略的类型与内容 战略的类型与内容（续） 2.6 一般战略 在20世纪80年代，最被广泛阅读的竞争分析方面的三本书是《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争优势》（1989）。 成本领先战略 差异化战略 聚焦战略 生存性的资源和能力 竞争性的资源和能力 相对竞争对手来说是与众不同的，是稀缺性的资源。无论这种资源是通过显性（如高素质人才、某一项技术等）还是通过隐性（商誉、文化）表现出来，它都是具有相对价值的 由众多竞争企业所共有的，是普遍的和有价值的，是企业生存所必须的资源和能力 拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。如果，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势的时候，那么拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争优势。 模仿壁垒 历史条件 一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特经验和关系 基础性工作 成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些“小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿 社会性质 社会性质复杂的资源和能力---如声誉、信用、友谊、团队