案个例6 万向战略文化匹配.docVIP

案例六：万向战略文化匹配1 企业长盛不衰的秘诀是要有良性的文化支撑，因为文化是企业发展的软件。万向集团自诞生之日算起已有30多年历史了，这段历史积累和沉淀的万向文化，成为了万向集团赖以生存与发展的灵魂与环境。面对全球经济一体化、信息网络化与入世冲击，万向集团提出了新的发展战略，为此，如何更好地建设适应未来战略发展需要的文化，成为了万向集团内部讨论的问题。 考察一个企业的文化，文化网模型2可能有助于我们的分析，该模型从六个要素解释了企业文化的变化与形成过程，这些要素分别是：仪式与日常惯例、故事、组织标志、控制系统、权力结构、组织结构。文化的核心包含在组织的价值观、信仰和行为假设中，通过分析文化网要素分析可深入了解一个企业文化的核心。“常规”程序代表了组织特有的做事方式，这代表一种关于事情应该如何进行的想当然的思维。组织中的特定“程序”，如指出哪些事情对组织是重要的，同时也强化了员工的行事方式。“故事”常常针对个人或特定事情而言，如创业英雄、持不同建议者或特殊事件。特有的“组织标志”表示企业中大力支持的东西，这些标志是为了强调组织内部的身份与优先权而设定的，如组织通用的语言与术语等。“控制体系”即评价与奖励系统强调了组织中什么是重要的。“权力结构”表示组织做出决策过程中有统治权的群体。正式的“组织结构”不但可反映出权力的构成，而且也描绘了组织中的各种重要关系。 可根据文化网的各组成要素，深入分析万向集团的文化。万向集团的主业是汽车零部件，过去很长一段时间，万向把成本降至最低作为管理的追求，并讲究信誉，靠诚实守信提升企业的价值。随着集团的成长，中介投资、流通贸易、跨国经营等产业也获得很大发展。为了刺激各企业的竞争与效益意识，万向对内划小核算单位，因此竞争意识与利润导向也成为万向的一个核心信仰。“上对国家有利，下使职工受益；内保企业后劲，外要用户满意”是万向的企业宗旨。另外，万向是一家非常具有人性化的公司，因此人本管理也是其核心价值观，董事局主席鲁冠球认为，人情可以作为管理企业的法宝，作为员工自觉维护企业利益的纽带，作为增强企业凝聚力与团队精神的有力武器。 万向的“故事”主要是鲁冠球的创业史，其可歌可泣的创业历程为万向人所津津乐道，鲁冠球个人卓越的经营才能与人格魅力及其倡导形成的不断学习、自我提高的企业精神已是万向集团长期发展的最重要源泉。另外，质量与信誉意识的树立也是影响至深的事例。1980年，万向收到安徽芜湖汽车发动机厂的投诉信，反映万向生产的小数万向节轴承有裂纹。为此，鲁冠球派了30多名技术骨干，把各国各地的不合格品全部运回来，堆积在一起，把全部员工召集起来开会，开了个“废品现场会”，将3万多套万向节一个不剩地作废铁卖掉，损失43万元。全部职工因而半年没发奖金，但质量与信誉意识深深地烙在了员工心中。 一般来说，企业的研发、生产与营销等三个职能部门拥有的权力较大。作为一家大集团公司，万向的权力体系有自身的特色，董事局、总裁办、发展部、财务部是重要的权力机构，强调大集团战略，集团从总体上对业务发展与资本运作做总体统筹。 组织结构上，在重视集团统一规划的同时，致力于建立适应未来市场的组织形式，其实质内容是“划小核算单位”，将集团所有机构划分为投资中心、利润中心与成本中心，并把所有下属企业都作为一个经营实体来考核。 在控制体系上，万向强调目标与预算。在集团战略指导下，各下属企业独立开展日常管理运作，对企业业务的经营效果负全责，根据实际经营业绩实行利润导向的核算制度，并采用总部外派总监与财务经理的方式加强对下属企业或机构的监督。 高层管理人员会议与日常工作制度是万向的仪式与常规。“万向报”、“万向控股”，以及重要文件里部门负责人的排名先后，办公室配备情况是万向的主要标志，从某些侧面反映了集团重视的事情与权力结构。 总之，万向的原有文化体系比较全面、系统，对企业经营具指导意义。存在不足主要是：比较强调内部管理，而关于如何贯彻顾客导向以提升顾客服务水平的内容较少。 21世纪的前十年是万向真正走向跨国公司的关键时期。面对跨国公司在中国即将加入WTO之际均已把中国纳入其全球价值增值链或经营网络的挑战，产生了对集团总部管理的强大压力，这种压力集中体现在对市场（顾客）的管理能力、对风险的控制能力以及对不同业务进行组合调配的能力。国际上企业之间的竞争已从传统的生产、成本、营销、时间、质量等转向网络、服务或上述诸要素的整体竞争。市场覆盖广泛的良好终端顾客服务网络一旦建成，竞争对手就很难简单学习、复制，特别是在与国外有实力的同行合作中，集团能够体现的实力牌就是市场网络，这是国外企业进入中国所必需而又很难迅速独立成功开发的。因此，万向集团在跨世纪的发展中，战略定位的要点之一是以现有汽车零部件主业的营销渠道为基础，通过对集团内外人、财、物、资金