第34期201005813(海尔的变革：让流程管理企业).docVIP

流程学习之窗------第34期编 本期内容：海尔的变革：让流程管理企业 文章来源：企业资源管理研究中心从1998年到现在,海尔就做了一件事—流程再造! “让流程而非领导管理企业。”自从11年前,张瑞敏树立这一管理目标,便开始流程再造的苦旅。虽然几经波折,高层管理团队上上下下,有几次甚至做不下去了,更有外界质疑海尔的生存能力,但是他却始终如一,在各种“阵痛”中,忍“痛”前行。 摸着石头下海 1998年,在外界看来,海尔销售一片红火,内部很多高管认为正过着好日子。但是张瑞敏却不这样认为。“海尔突然间长大了,但是衣服还是原来的衣服,它束缚住了海尔的发展,海尔内部问题非常严重。”他说。海尔原来引以为傲的“联合舰队”各自为战,库存和应收账款空前增大。 而这时,海尔恰恰从多元化阶段向国际化迈进。国际化3条考核标准是:组织结构必须适应外部市场的变化、拥有全球化品牌、基于网络系统的营销战略。当很多同行还沉醉于价格战的兴奋中时,张瑞敏思考的首要问题是:如何进行企业再造进入这种入围赛?他坦言:“在很长的一段时间内,海尔像很多中国企业一样,成功主要取决于把握市场机会,这是一种机遇式的成功,就内部而言更多的是人治,而不是制度来管理,伴随着市场成熟,这种机会越来越少,就必须要有一套机制—由依靠能人’转向依靠流程’—像丰田的看板管理。” “张首席自己复印了哈默《流程再造》的