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阿里巴巴 用企业文化铸基业长青 众所周知，企业规模与管理难度成正比，与管理效率成反比。企业的规模越大，不同层次的人员就越难以在目标和价值观上达成统一。同时企业内部信息传递的难度加大，沟通成本上升，管理的难度因此成比例上升。 吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中对18家伟大企业进行了分析，认为最持久、最成功的公司的基本特质是它们保持一种核心理念，同时刺激进步，能够从烦琐的经营做法和商业谋略中，分离出它们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命。他认为正是企业文化的传承让企业在经历环境变化时能保存自己的核心理念和价值观，大胆拥抱变革。提到阿里，我们一定会想到马云要做102年的企业，横跨三个世纪企业的愿景，这正符合《基业长青》的主旨。我们也不难发现，阿里文化与柯林斯列举优秀文化中的三大要素，从初创阶段创立具有创始人个人风格企业文化，以凝聚志同道合的人才；到进入高速发展阶段梳理价值观，以巩固员工的文化认同；再到进入成熟发展阶段提炼企业精神，以发展多样性管理人才；在三个发展阶段，阿里正是通过企业文化建设，培养了员工的自律意识和向心力，令阿里从创业到发展的道路上始终秉承核心价值观，成为行业翘楚。 文化创业初期 1999-2005 “我一只脚跨在自行车上，一只手指着他们，你们给我抬回去！” ——1995年，杭州，普通市民马云见义勇为，喝止偷井盖大汉 以中国的互联网企业为例，腾讯的马化腾自称是公司最大的产品经理，造就了腾讯以产品体验为中心的理念。百度的李彦宏是中文搜索引擎的研发者之一，影响了百度技术为先的态度。 而马云与前两位截然不同，他对技术一窍不通，但是少年时代武侠情怀的映射让他始终认为，所谓“侠”的终极目标，是帮助弱小，并推动一群认可这样理念的人，共同实现梦想的奋斗。而在这个时期，“让天下没有难做的生意”的核心使命，就自然地生成出来了。而这样的核心价值观，和中国文化中“兼济天下”的精神一脉相承。这一文化取向也为阿里未来的平台化之路，奠定了文化共识的基础，深刻影响了业务判断。从最早的B2B业务，到今天的淘宝、支付宝、菜鸟、云计算，阿里巴巴业务平台化的趋向使其业务始终秉持了“利他”的精神。 阿里巴巴集团主管企业文化的资深总监静嘉认为：“阿里很多文化的元素实际上跟18个创始人的初心，他们互相之间的关系，以及他们对很多事情的判断，是有非常大的关系的，他们是怎么来理解做的事情，把它当做一个事业还是只是当做一件事。其实从第一天开始，马云就有利他的精神在这里面，他想帮助更多的人。这跟马云最早那种侠义的精神有一定的关系。” 同时，阿里的文化也深深影响着所有的员工。 2003年，非典病毒的袭击让实体商业陷入短暂瘫痪，电子商务意外获得了发展机遇。当时阿里的一名员工被误诊为感染非典，结果阿里立即做了决定，自行隔离，全员soho在家。马云鼓励所有人众志成城，抗击“非典”。令人感动的是，全体员工迅速搭建起家庭办公环境，400多名员工和一起被隔离的家属居然在被隔离的12天内保持服务零中断。外地的客户没有人知道这些员工全是被隔离在家上班。很多客户发现电话中“你好，阿里巴巴”变成了大爷大妈的声音，他们是员工的家属。 在阿里巴巴的创业阶段，阿里巴巴的文化主要是以马云的个人愿景以及他与17个创始人之间的侠义精神和“让天下没有难做的生意”的使命感所主导。这种文化虽稚嫩和粗犷，却为阿里未来的企业文化奠定了雏形，并有效地吸引和巩固了志同道合的初创团队。不过，管理公司毕竟还需要将文化以更完善的形态落地，尚在襁褓期的文化理念需要进一步的发展才能支撑阿里完成向大企业的转型。 2004年7月，时任福道诚壹管理咨询公司董事长的邓康明来到阿里巴巴，出任集团副总裁，负责整个阿里巴巴的人力资源管理。上任后，邓康明的第一刀就切向了“独孤九剑”，他在接受媒体采访时说：“这一套价值观的描述，没有完全展现出阿里巴巴的个性。我们正在从几百人变成几千人，甚至未来有可能要扩大到数万人，‘独孤九剑’并不便于大面积地推广。”原来的“独孤九剑”精炼成了“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。 改变人的思想，必须先改变人的行动。阿里巴巴的“六脉神剑”从改变员工的行动入手，将每一条价值观都细分出了5个行为指南，30项指标。而这30项指标，就成为了价值观考核的全部内容。但只有书面制度尚无法保证每一个员工的行动都能按照价值观的指引进行。这时，HR又抓住典型案例，在全公司范围内进行了无数次反复的传播与讨论，最终才形成了这样一个高度透明、行动整齐划一的团队。 在阿里巴巴，至今直销团队的新人们仍然会反复听到两个案例：一个是关于“客户第一”的。阿里巴巴有一个业务员将山东一个三线城市的房地产商发展为“中国供应商”。尽管它给阿里巴巴带来了6位数的收入，但阿里巴巴仍然把钱退给客户，并对员工进