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风险战略一起抓 将风险管理与战略制定相结合，在管理风险的同时实现企业价值的保值增值。 　　企业常常纠缠于这样一个基本问题：经营战略是否应在风险评估进行之前制定？或者风险评估应在经营战略制定之前进行？问题的本身已说明了有效结合风险管理和战略制定的必要性。 　　企业的风险评估可以帮助管理者确定，是否存在超出组织风险容量的风险。由于经营环境是不断变化的，因此战略制定是一个永无止境的动态过程。风险评估亦是如此。 　　因此，管理者在未进行风险评估的情况下，决不可制定战略。管理者很自然会受到高回报机会的吸引而忽视风险。因此，在制定战略时，必须进行风险评估，因为它们之间是相互促进的。 　　在风险评估落后于战略制定的情况下，必须对战略进行重新评估，以识别那些当初未被识别的风险。一旦完全识别出了这些战略固有的风险，就需对之进行重新修正。进行了全公司范围的风险评估之后，企业的长期目标和短期目标都可能被进一步修正。 　　应用企业风险管理 　　风险管理最重要的贡献是帮助管理者做出更好的战略决策。由于企业面对的是不确定性日益增加的未来，这种贡献就显得尤为重要，同时它还可以使某一成功的战略被确切表述出来并得到正确执行，或者带来对它的重新审视。 　　在过去十年中，甫翰（Protiviti Inc.）进行了几项关于高级经理人的研究。它们一致表明，60%的高级经理人对组织识别和管理所有潜在重大风险缺乏足够的信心。 　　在重大转型时期，将风险管理与战略制定相结合，是增加风险管理关联性并提升风险管理信心的关键所在。传统的风险管理通常倾向于防范损失，管理与实物资产、金融资产及与其相关的合同的不确定性。因此，传统意义上的风险管理往往是一项割裂的、被动的、孤立的、基于成本的、狭隘的功能驱动型活动。 　　将风险管理与战略制定相结合，如企业风险管理（ERM），可以帮助组织通过管理风险，在三方面保护和提升企业价值。第一，可帮助建立可持续的竞争优势；第二，可使风险管理成本达到最优化；第三，可帮助管理者提高经营业绩。上述作用重新定义了企业风险管理的价值主张。 　　正如潜在的未来风险会影响实物资产和金融资产的价值，同样，它们也会影响重要无形资产的价值，如客户、员工、供应商、企业的特色品牌、差异化战略、创新方法和系统等。企业风险管理法对组织的最大贡献就是，通过对包括实物资产和金融资产在内的所有价值来源进行评估，将风险管理提升到战略高度。企业风险管理把风险管理转变成了一项综合的、前摄性的、连续的、基于价值的、宽泛的流程驱动型活动。 　　企业风险管理方法的焦点是放在将风险管理与战略制定结合起来上。 　　关注企业价值 　　在不同企业，战略制定的流程各不相同。不过通常都包括以下活动：环境评估、备选方案评估、表述战略、制定衡量指标，监督执行。当管理者为追求企业成长和回报而寻找最佳战略决策时，风险管理与战略制定的结合，将风险管理从“避免和防止风险”变成了一个企业保值增值的差异化技巧。 　　企业价值是其利益相关者赋予组织的一种价值。价值可通过不同的途径表现，但对上市公司的管理者来说，股东价值是衡量企业价值的最佳标准。以企业价值为背景，可以更好地理解风险管理与战略制定相结合后所发生的变化。 　　对于管理者来说，保护和提升企业价值的途径至少有四条： 　　·创造新机会。把资金投向有利可图的、 有吸引力的新业务活动。 　　·提升业绩。企业通过改进策略、流程，提高自身能力、报告、技术和知识水平，来提高现有业务的业绩，增加回报。 　　·收获现有价值。企业撤出回报不如人意 的业务活动。那些业务所产生的回报（或期望产生的回报）尚不及投入的成本。 　　·冒企业风险容量所能接受的风险。企业可采取特殊行动，将冒险行动与其核心能力结合起来。 　　为保证战略制定的有效性，企业必须重视上述四点。各个业务单元和业务活动所固有的风险都是不同的。为识别这些风险，管理者必须在战略制定过程中，考虑相关业务活动的风险。高级管理者在评价高回报机会时，应该注意三个问题： 　　一、评估经营计划中关键的潜在可变因素。这些可变因素时刻受绩效变化的影响，且必须有专门的风险应对措施。 　　二、了解企业经营模式固有的损失风险或风险源，这些风险需要有专门的应对措施。 　　三、识别经营模式中的不合理部分。管理者在清楚企业的风险容量的前提下，都有意无意地接受了这些领域中本应规避的风险。 　　风险管理必须通过提供规则、重点，以及适当的制约，保证上面提到的三个问题得到圆满解决，从而改进战略制定过程，这是它实现增值的途径。也就是说，风险管理必须管理和监控经营计划中的业绩变化，必须避免企业价值遭受难以接受的损失，必须确保企业的冒险行为在其风险容量范围之内。 　　联邦住房贷款抵押公司(Freddie Mac)的首席风险官