2014尤登弘赢利管理模式.docxVIP

尤登弘赢利管理模式将公司改造成创业环境怎样调整他们的心态由对业务的关注变成对利润的关注，改变你订的考核指标养人的地方创业的地方企图心。让人去主动学习，主动努力；老板困扰的问题为什么下属只想被动地完成任务，而不是主动地争取结果，总是达不到最佳状态为什么大部分人总是做而不是做好，这一步之差到底源自哪里为什么我们的销售团队看似很努力，但企业的销售业绩去没有突飞猛进地增长为什么在激烈的市场竞争中，无法保持和放大自己的优势，慢慢地在竞争中落败下来为什么老板总是公司最敬业的员工，总是与忙碌焦虑相伴，而员工似乎不把心放在公司合伙的经营模式，员工就是老板，他们能分享利润。先经营好自己，再来经营公司。用经营的思路去完成任务。将公司改造成一个创业的环境，是一种新的管理模式，是老板改变惯性思维后的一种新选择，比较“ 以人为本”的、以财务技术为基础的增利管理模式。内部创业模式，最适合中国的管理模式。不要再用行政管理模式。关于绩效考核不是绩效考核，是你的管理模式，如果你的管理模式是让员工变成行政人员，你的绩效考核绝对出不来；如果你能够让你的管理环境变成员工在公司内部创业，绩效就自动完成；不是绩效考核，请不要继续整绩效考核。 没有一家公司喜欢绩效考核，因为员工认为绩效考核是老板又找到方法不给我工资了；又想扣我们工资了。员工不想被考核，员工想发财；而你设计的环境是员工发财，你就先发财；员工还没有找到创业的地方，一旦员工找到创业的地方，他肯定全部的心力，全部的智慧，全部的潜能都能出来了。他不断要求自己拔高，快速地拔高，赚更多的钱。最适合中国现代的管理模式是内部创业的管理模式，集中资源，拔高员工高度，共同向市场开发，跟顾客要。建置以利润为单位的内部环境把绩效考核改成利润分享，用分享的方式来取代考核；依靠组织结构图做管理。组织结构图的牵引头就是供应链，每一家公司利用组织结构图来告诉内部的人以及外部的人，我们公司怎么运作公司的，这张图存在于每一家公司，大概是大同小异；但是这张图应该局限于人力资源或者行政，它不应该使用为管理；管理在管什么？在管理利润、管预算分解、管指标层级、管会议怎么开、管报表怎么编制、管成本跟利润，这张图不适合。各部基本上是承担关键绩效指标和成本限额。这张组织结构图变成我们的管理架构，单纯以这张组织架构图为管理架构，那么这些部门就是承担公司关键绩效指标，及成本限额的单位；财务部没有收入，它承担什么财务责任？成本；同时承担财务部门的关键指标，包括：收款要快，费用要低，预算要准；行政部没收入，它承担什么财务指标？承担花费的总额，还是成本；所以就形成了成本中心，传统的管理模式是利用组织结构图来把基本的一个一个单位变成承担成本与关键绩效指标的一个做法。销售部：更多的出差费用，更多的应收账款，就能提升业务；财务部：降低成本，减少花费，减少吃饭，减少出差费用就是它的责任；各部门做各部门的事，利润在哪？没有人知道，由这张组织结构图我们看不出来公司怎么在管理大家的责任是什么管理的目标是什么我们怎样在赚钱谁在服务客户谁在赚钱创利谁为主？谁为辅？企业管理的目标是：利润，客户满意。要以顾客为导向；成本中心的管理模式只对花钱的限额负责，不对花钱的效益负责花钱与销售的业绩无关，只要有编到预算，就可以花销售单独对业绩负责，其他功能与他无关；在公司内自动造成部门间各自为政，自我保护，不喜欢也不善跨部门协调，造成公司不是为了创利而是花钱，是为了符合预算而花钱。就好像一个政府一样。让成本发生的地方不知道收入在哪里，让收入产生的地方不知道成本在哪里支持；在每一个收入的地方都有收与本对接，让本去与收对接；使得收的单位来检查本，因此本会最大效应地去支持收，支持最大利润；成本管理目标是最小化，成本利润目标是最大化；成本管理是以利润最大化为目标；让成本发生最适当，不是最小化；该发生的地方让它，不该发生的地方不让它发生，市场来负责检查；成本中心管理模式缺点成本一发生直接归档以成本编预算，越编越多越编越大；一旦给定预算，很难再向他们要回来企业利润目标很难控制，因为收入不一定达得到目标；大家只关心能不能取得多一点成本预算。花钱时则不关心对收入的效益。与员工斤斤计较成本，降低员工企图心与意愿度，状况频发；没有培养全面的能担当的人才；企业应当以市场为单位划小核算单位，主每一个人都跟市场结构挂起钩来，他们就有荣誉感啊；就有成就感，就有分享的基础，就会努力地去把那个利润给做大；管理报表是市场报表，不是税务报表，也不是银行要的报表；创利结构图；复制管理模式，复制老板，成就企业；财务是数字；拿数字说话；以客户为导向的管理模式赚钱的和花钱的责任分开来花钱的服务赚钱的，赚钱的服务给钱的（客户）有赚钱大家一起来分享钱要花在刀口上，我们大家都要问：我们做的动作、花的钱对给钱的是绝对必要的吗？有能力的人尽量去服务给钱